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Die individuelle Vergangenheit von Existenzgründern, vor allem von Frauen, wird durch den häufig eingesetzten standardisierter Lebenslauf nicht abgedeckt, oft sogar falsch in Richtung Unternehmenserfolg gedeutet!Jetzt soll damit Schluss sein: Innerhalb des vom BMBF geförderten Projekts "Ladies First" wird ein sog. Biographischer Fragebogen entwickelt, der auf frühere Lebenserfahrungen auch außerhalb des beruflichen Umfeldes wie in der eigenen Familie (z.B. Familienmanagement), in der Schule und bei Arbeitgebern, auf Hobbys und andere Betätigungen und persönliche Ereignisse eingeht. Das Instrument wird wesentlich zu einer objektiven und vorurteilsfreien Diagnose der Gründereignung beitragen. Denn: Selektive Wahrnehmung, unterschiedliche Vorinformationen, Sympathie-Effekte, Bewertung während der Beratungssituation, unbewusste Vergleichsmaßstäbe und Einstellungen des Interviewers sind starke Störfaktoren für eine objektive Einschätzung.Übrigens: Noch immer gründen in Deutschland weniger Frauen als Männer ein Unternehmen. Das Verhältnis beträgt in Deutschland 2,35:1 gemäß des Global Entrepreneurship Monitors/Report on Women and Entrepreneurship aus dem Jahre 2005 (Sternberg & Lückgen, 2005). Gerade deshalb besteht die Gefahr, dass Frauen negativer bewertet werden als Männer, da sie einer Gründung unsicherer gegenüberstehen und ihre Gründungsfähigkeit oftmals geringer einschätzen. Dieser Eindruck könnte in einem unstrukturierten Interview zu einer ablehnenden Haltung des Interviewers führen und eine frühzeitige Beendigung der Gründungsidee zur Folge haben. Wichtig ist aber hervorzuheben, dass hinsichtlich des objektiven Erfolges keine Differenzen oder Benachteiligungen der Frauen gefunden wurden (Sternberg & Lückgen, 2004). Ein standardisiertes Prognoseinstrument kann also vor allem wertvolle Unterstützung bei der Prognose des Gründungserfolgs von Frauen leisten.Die Projektziele sind:• den Frauenanteil an Gründungen zu steigern, indem geeignete Instrumente in der Beratung und Erfolgsprognose eingesetzt werden• die Entwicklung, Validierung und Vermarktung eines biographischen Fragebogens zur Diagnose der Gründungseignung und zur Vorhersage des Gründungserfolgs angehender Unternehmerinnen und Unternehmer• Gründungsfinanzierer bei der sorgfältigen Risikoeinschätzung unterstützen (besonders bei innovativen Unternehmenskonzepten)• (Selbst-) Einschätzung der Fähigkeiten, der Belastbarkeit und der Gründungsmotivation für GründungsberaterInnen und angehende Gründerinnen und Gründer• Hinweise auf Trainingsbedarf aufdecken
Derzeit läuft eine intensive Testphase mit UnternehmerInnen / FreiberuflerInnen, GründerInnen und auch Personen, die nicht mehr selbständig sind, damit der spätere endgültige Fragebogen auch wirklich die Gegebenheiten insbesondere von Gründerinnen abdeckt. Hierzu werden noch TeilnehmerInnen gesucht. Die Beantwortung nimmt ungefähr 40 Minuten in Anspruch; denn um später die Einschätzung auf wenige knackige Fragen begrenzen zu können, muss erst umfangreich getestet werden. Zugang zur online-Befragung unter:www.ladies-first.org oder www.unternehmerspiegel.de Das Ergebnis – der Biographische Fragebogen – wird Existenzgründungsberatern, (Wirtschafts)Förderern und Finanzdienstleistern zur Verfügung stehen. Darauf aufbauende weitere Instrumente wie z.B. ein Gesprächsleitfaden für Kreditin¬stitute werden mit engem Bezug zu den potenziellen Anwendern in Workshops entwickelt. Qualifizierungsmaßnahmen, u.a. speziell für Gründerinnen und Unternehmerinnen, werden identifiziert und konzipiert wie z.B. „Sicher präsentieren“. Denn Frauen sind im Finanzierungsgespräch meist besser informiert und gründlicher vorbereitet als ihre männlichen Gründerkollegen. Zudem sind sie in der Regel realistischer und schätzen ihr Gründungsvorhaben vorsichtiger ein. Das machten die im Vorfeld der Entwicklung des Biographischen Fragebogens interviewten Experten deutlich. Aber: In der Präsentation verkaufen sich Frauen wesentlich schlechter als Männer! Die Ergebnisse dieses Projekts werden von Experten aus dem Gründungsumfeld heute schon als Bereicherung vor allem für die Arbeit der Existenzgründungsberater und –Coachs eingestuft und mit Spannung erwartet.
08.06.2009
Unternehmensberatung Unternehmensberater UnternehmensgründerInnen Frauen Existenzgründungsberater
Die Biographie als Erfolgsfaktor von UnternehmensgründerInnen
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Christa
Spengler-Rast
CSR Partner f. Organisation. u. Personal
Bergisch Gladbach
Friedrich-Ebert-Str./TechnologiePark
51429
02204
843230
02204
843235
www.csr-consulting.de
info@csr-consulting.de
Betriebswirtschaftliche Beratung und Coaching Unternehmen/Unternehmensbereiche, Führungskräfte und Mitarbeiter
Existenzgründungsberatung
Unternehmensführung / Organisation, Existenzgründungsberatung, Personalberatung / Recruiting, Personalentwicklung / Schulung, Marketing / Vertrieb, Unternehmensnachfolge, Unternehmensgründung, Interimsmanagement
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Kaum ein Firmenchef kommt unter den sich laufend verschärfenden Marktbedingungen
noch ohne ihn aus. Dennoch zögern viele Unternehmen sogar in schweren Krisen, einen Berater ins eigene Haus zu holen. Die Gefahr einer überteuerten, aber nutzlosen Beratung schreckt sie ab. Dabei haben die Chefs es selbst in der Hand, den passenden Unternehmensberater zu finden. Wir zeigen Ihnen Möglichkeiten auf, wie Sie Ihr Beratungsprojekt in acht Schritten zu einem Erfolg machen.

1. Problem spezifizieren.
Viele Beratungsprojekte scheitern schon daran, dass Firmenchefs nicht hinreichend auf
den Punkt bringen, was sie von ihrem Berater eigentlich wollen. Schwammige Vorstellungen oder Formulierungen wie Gesamt- oder Rationalisierungsberatung leisten Manipulationen Vorschub.
Verständigen Sie sich daher mit Ihren Mitarbeitern über die vordringlichen Probleme und formulieren Sie die Aufgabenstellung präzise.

2. Vorauswahl treffen.
Erkundigen Sie sich bei den Netzwerken von Verbänden, Kammern und Unternehmerkollegen nach seriösen Beratern. Um sich nicht zu verzetteln, sollten Sie maximal drei Experten auswählen, die sich für Ihr Projekt eignen könnten.

3. Angebote einholen.
Bitten Sie die ausgewählten Berater um ein unverbindliches Angebot. Es sollte eine konkrete Aufgabenbeschreibung, Beratungsphilosophie, Arbeitsschritte, einen detaillierten Zeitrahmen, eine Regelung zur vorzeitigen Vertragsauflösung und einen Kostenvoranschlag inklusive Nebenkosten enthalten.
Wichtig: Die Angebote können nur dann auf Sie zugeschnitten werden, wenn Sie alle notwendigen
Daten Ihres Unternehmens zur Verfügung stellen.

4. Referenzen anfordern.
Damit Sie sich ein Bild über die Arbeit der Berater machen können, fordern Sie Referenzen zu vergleichbaren Projekten an. Aus den Beschreibungen anderer Kunden können Sie Spezialisierung, Qualität und fachliche Kompetenz der Berater schnell abschätzen. Vor allem erkennen Sie, ob die Berater Ihre Sprache sprechen. Handelt es sich bei den Referenzkunden nur um Konzerne wie Daimler oder Hoechst, sollten Sie Abstand nehmen.

5. Bewerbungsgespräch führen
Testen Sie den Berater in einem ersten honorarfreien Gespräch über eine mögliche Zusammenarbeit.
Fragen Sie ihn zum Beispiel, wie er sich die Zusammenarbeit mit Ihren Mitarbeitern vorstellt
und wie weit er in die Firmenabläufe eingreifen will.
Wichtig: Gehen Sie nicht auf scheinbar kostengünstige ein- oder zweitägige Gesamtanalysen
ein. Sie bezahlen damit oft nur eine Akquisitionsveranstaltung.

6. Entscheidung fällen.
Gehen Sie sicher, dass Ihr potenzieller Partner Sie ernst nimmt. Schätzt er Ihre Meinung oder versucht er, Ihnen ein Rezept einzureden? Macht er einen finanziell unabhängigen Eindruck oder will er vorgefertigte Lösungen mit Druck verkaufen? Setzt er sich mit Ihnen kritisch auseinander oder macht er alles, was Sie wollen? Geht er nicht auf Ihre Bedürfnisse ein oder scheint er von Ihrem Auftrag abhängig, lehnen Sie ihn ab.
Wichtig: Lassen Sie auch Ihre Mitarbeiter die Kandidaten beurteilen. Sie setzen schließlich das Projekt gemeinsam um.

7. Vertrag gestalten.
Formulieren Sie den Vertrag so genau wie möglich. Vereinbaren Sie auch eine Leistungsgarantie, eine Verschwiegenheitspflicht und regelmäßige Information über den Projektstand. Analyse und konkrete Lösungen sollten in einem Beratungsbericht abschließend dokumentiert werden.
Wichtig: Vertrauen braucht Zeit. Verpflichten Sie sich daher nicht gleich zu einer langfristigen Zusammenarbeit. Gehen Sie Schritt für Schritt vor und vereinbaren Sie zunächst nur Teilprojekte.

8. Beratung überwachen.
Viele Chefs überlassen die Umsetzung von Projekten allzu gerne ihren Mitarbeitern. Um
böse Überraschungen zu vermeiden, sollten Sie sich daher über den aktuellen Stand laufend informieren. Lassen Sie die Fortschritte durch Protokolle dokumentieren. Analysieren Sie aber auch regelmäßig mit Ihren Mitarbeitern die einzelnen Projektschritte.

22.04.2009
Unternehmensberatung Beratungsphilosophie Kostenvoranschlag Verschwiegenheitspflicht
So identifizieren Sie den passenden Berater
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Peter
Caleb
Hennef
Wiesenstraße
26
53773
02242
915940
02242
915941
www.peter-caleb.de
niederlassung-nrw@ceu-germany.de
Management und Wirtschaftsberatung Fertigungsindustrie und Handel Prozessoptimierung Potenzialentwicklung Fachvorträge,Coaching • Managementberatung • Personal- und Karriereberatung • Mitarbeiter-Audits
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Krisenanzeichen– oder „...mir laufen die Kunden davon“Die derzeitige Finanzkrise führt uns einmal mehr vor Augen, dass das, was im Großen als worst-case läuft, sehr wohl auch im Kleinen, sprich in jedemUnternehmen passieren kann. Wenig ausgereifte oder gar falsche Strategien führenzwar nicht sofort, jedoch mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit in eineKrise und zwingen dann die Verantwortlichen nachzusteuern oder vollkommenumzudenken. Das muss nicht sein!Aufkommende Krisen in Unternehmen, weil die Kunden weg bleiben, sind wieVulkane. Zunächst ist es ruhig und dem wenig Rauch einer Beschwerde muss nochkeine Aufmerksamkeit geschenkt werden. Jedoch ist dies das erste Anzeichen, dassetwas nicht stimmt. Neue Strategien sind hier notwendig, die aus einer verändertenPerspektive entstehen, um sich den anspruchsvollen Herausforderungen der Zukunftstellen zu können.Wir alle sind jeden Tag mindestens einmal Kunde und haben oft genaueVorstellungen und Erwartungen an die Dienstleistung, welche wir in Anspruchnehmen wollen. In der Praxis, beim Betreten der Geschäftsräume oder beimTelefonieren zeigt sich recht schnell, ob unserer Erwartungen erfüllt werden können.Wer Aufmerksamkeit bekommt, steht auf einer Bühne und erfährt das, was manschlichtweg ein Gefühl der Wertschätzung, des Vertrauens und des Umsorgtwerdensbeschreibt. Diesen Eindruck erhalten wir, wenn der Mitarbeiter eines Unternehmensmit uns so spricht, wie wir es erwarten. Werden die Erwartungen enttäuscht,vermeiden wir den weiteren Kontakt. „Geh ich halt wo anders hin“, ist die logischeReaktion.Dieses Verhalten erleben die Mitarbeiter eines Unternehmens hautnah. Jedoch istein Geschäftsführer oder ein Inhaber häufig zuviel mit operativen Dingen beschäftigt,so dass er diese kleinen Rauchzeichen zumeist gar nicht erst bemerkt. Er sieht nur,die Zahlen stimmen nicht mehr. Mit zum Teil viel zu aufwendigen Maßnahmenwerden dann Kunden umworben, wo doch das einzelne Kundengespräch mehrInformationen darüber enthält, was die Erwartungen der Neukunden und auch dieoffenen Wünsche der Stammkunden sind. Kunden reden viel und gerne, wenn mansie nur lässt.Die Gesprächsqualität gibt Auskunft darüber, wie die Unternehmensphilosophiegelebt wird und wie gut die Mitarbeiter in der Fähigkeit „Gesprächsführung“ausgebildet sind. Es verlangt mehr, als nur gut zuhören zu können. Die Bedingungenstellt die Geschäftsleitung bereit. Diese müssen strategisch fundiert sein, um einentsprechendes Verhalten im Kundenkontakt und auch Lösungen für die Problemedes Kunden realisieren zu können, damit nicht nur für den Kunden ein Nutzenentsteht. Dies gilt es zu finden, sowohl für jeden einzelnen Mitarbeiter, als auch fürein komplettes Team. Ob es sich z.B. um ein vier-Augen-„Feedbackgespräch“ mitdem Ansprechpartner eines Kunden nach einem erledigten Auftrag handelt, istebenso was die Kundenorientierung anbelangt entscheidend, wie auch eineanspruchsvollere Teamsitzung in einem Softwareunternehmen, welche gerade denneuen Auftrag mit dem Kunden vor Ort bespricht. So kommen für dasKundengespräch branchentypische Kontexte noch erschwerend hinzu, doch:Wer seine Kunden noch mit „Argumenten erschlägt“, muss die Folgen auchverantworten. Es gilt, die „Sprache des Kunden“ aus einer anderen Perspektive zusehen, um die Gesprächsqualität zu verbessern. Die Praxis zeigt, so erahnt es jederder tagtäglich mit Kunden spricht, dass diese Gespräche immer wieder neuhergestellt werden und das jeweilig nächste Gesprächsthema ad hoc ausgehandeltwird. Das erfordert einen spezifischen Kundengesprächsstil, den ich den„interaktional sensibilisierten“ nenne. Was wir besprechen und wie wir miteinandersprechen ist entscheidend. Letzteres vermittelt das Gefühl für den Kunden, ob ernach dem Gespräch zufrieden oder unzufrieden sein wird. Und auch der Mitarbeiterweiß nach einem Gespräch, ob er mit seiner Arbeit zufrieden sein kann, oder ob ihmdie Mittel fehlten, Lösungen zu finden.Diese Mittel werden aus den Bedingungen gespeist, die die Geschäftsleitung einesUnternehmens bereitstellt. Es erfordert von dieser eine klareKommunikationsstrategie der eigenen Unternehmensphilosophie und die richtigeQualifikation in Sachen Kommunikationskompetenz der Mitarbeiter, die imKundenkontakt stehen. Der Kern liegt in der Perspektive, die vom Kunden und diedamit vom Markt ausgeht. Wer einmal die Gesprächsqualität des eignenUnternehmens realistisch und selbstkritisch unter die Lupe nimmt, wird erstauntfeststellen, dass die Ursache für eine Krise auch hier häufig ein Managementfehlerist, angefangen von der Strategie bis hin zur richtigen Auswahl geeigneterMaßnahmen. Eine klare Zielsetzung und die richtige Logik bei der Umsetzunggewährleisten, dass Ihre Kunden gerne Leistungen und Produkte in Anspruchnehmen und wieder kommen.Seien Sie also für die Gespräche mit Ihren Kunden gewappnet, dass Sie nicht erstdie Stille und den Rauch in Ihrem Unternehmen erleben müssen.
21.04.2009
Unternehmensberatung Unternehmensberater worst-case Finanzkrise Strategien Perspektive Wertschätzung Unternehmensphilosophie Gesprächsqualität
Krisenanzeichen
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Ines
Thurau
Unternehmensberatung Ines Thurau - Gesprächsanalyse und Training
Potsdam
Wiesenstr. 30
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Kundengespräche und Beschwerdemanagement
Unternehmensführung / Organisation, Personalentwicklung / Schulung, Marketing / Vertrieb, Forschung / Entwicklung, Qualitätsmanagement
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