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„Die Hoffnung stirbt zuletzt“, sagt ein bekanntes Sprichwort. Marktveränderungen und Absatzprobleme verursachen nicht selten strategische und / oder finanzielle Schwierigkeiten. Gegenmaßnahmen werden oft erst ergriffen, wenn es schon zu Umsatzeinbrüchen oder Liquiditätsengpässen gekommen ist. 29.800 Firmeninsolvenzen in 2008 und für 2009 erwarten Kenner bis zu 35.000 Firmenzusammenbrüche - das bedeutet nicht nur für die Eigentümer eine Katastrophe. Die Creditreform e.V. ermittelte für 2008 eine wirtschaftliche Schadenssumme von 29,0 Mrd. Euro oder 828 T-Euro je Fall, wobei private Schäden den Löwenanteil ausmachen: 21,0 Mrd. Euro oder 600 T-Euro je Insolvenz. Doch nicht immer ist die Wirtschaftslage Schuld am „Schiffbruch“. Oft sind es innerbetriebliche Fehler, Planungs- und Kalkulationsdefizite oder umfang-reiche Außenstände. Hinzu kommen Mängel im Personal- und Rechnungswesen, überhöhte Investitionen und Fehleinschätzungen des Marktes. Negative bzw. unzureichende Betriebsergebnisse, Gesellschafterdarlehn oder das Nichteinhalten von Zahlungsvereinbarungen sind weitere deutliche Indikatoren einer kritischen Lage. Einen einzigen Grund gibt es fast nie für die finanzielle Krise in die Mittelständler immer tiefer „hineinschliddern“ - bis dann die Banken dankend abwinken. Angst bestimmt das Handeln und Firmeneigentümer greifen ihre eigenen Reserven an, bis sie alles verlieren. Mangelnde Bonität und die veränderte Geschäftspolitik vieler Banken führen schnell in die „Kredit- oder Finanzierungsfalle“. 56 % der vom „Bund der Selbständigen“ in 2009 befragten Kreditinstitute bestätigen strengere Maßstäbe bei der Kreditvergabe. Die stärksten Rückgänge bei Firmendarlehn gab es in 2009 bei der Textil-, Chemie-, Elektro- und Metallindustrie. Eine gefährliche Entwicklung, denn ohne Kapital für Investitionen kann auf Dauer kein Unternehmen zukunftsfähig bleiben. Alternativen sind gefragt, genauso wie Handlungspläne für den Umgang mit der Wirtschaftskrise. Sich über die Lage des eigenen Unternehmens, der Schlüsselabnehmer und Zulieferer zu informieren, ist das Gebot der Stunde. Ernsthafte Unternehmenskrisen kommen nicht über Nacht, da sind auch Aufsichts- und Beiräte gefordert, den Weg aus der scheinbaren Sackgasse zu finden. Mittelständler, auch KMU´s genannt, brauchen neben einem Notfallplan eine Dokumentation der Zukunftsfähigkeit. Die Tragfähigkeit der Eigenkapitaldecke, die Aktualität von Strategien, erkannte, jedoch nicht erschlossene Marktpotenziale, die Nutzung des Controllings, die Bestimmung des konkreten Liquiditätsbedarfs und ein System zum Umgang mit Risiken gehören heute zweifelsfrei zum Standard. Solche Unterlagen überzeugen Banken - und wenn diese aussagekräftig, aktuell und nachvollziehbar sind, stärkt das die Vertrauensplattform. Gerade KMU´s bieten Bund und Land hierbei Hilfe an: Die öffentliche Hand stellt nicht rückzahlbare Zuschüsse zur Verfügung, um die Zukunft professionell zu gestalten. Für die richtige Entscheidung braucht man oft einen anderen Blickwinkel – und so können sich Firmenchefs preiswert Wissen und Know-How einkaufen. Bis zu 50 Prozent der Kosten für allgemeine Beratungen zu Markt-, Finanz- und Energiefragen werden vom Staat getragen – bis zu einem Höchstbetrag von 7.500 Euro, je nach Förderprogramm. Übrigens: auch Konzepte zur Arbeitszeitregelung werden bezuschusst. Jeder mittelständische Firmeninhaber kann, bei einer überschaubaren Selbstbeteiligung, sein Unter-nehmen in einem anderen Licht betrachten: Die externe Analyse zeigt Handlungsfelder und neue Perspektiven, um so dem Gespenst „Insolvenz“ vorzubeugen. Wir fördern Mittelständler, die sich für eine nachhaltige Unternehmenspolitik ente-scheiden mit unserem modularen Werkzeugkasten. Nehmen Sie das Zepter in die Hand - rufen Sie an, sichern Sie sich ihren Zukunftscheck.
17.02.2010
Unternehmensberater Liquidität Kredite Bonität finanzielle Krise
Liquidität nachhaltig sichern, Handlungspunkte rechtzeitig erkennen
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Werner
Schmalstieg
KMU ZUKUNFTSSCHMIEDE e.K.
Mönchengladbach
Adolf-Kempken-Weg 41
13
41189
02166
2174047
www.schmalstieg.org
info@schmalstieg.org
Unternehmens-Entwicklung durch Bestimmung von Veränderungs-, Qualifizierungs- und Finanzbedarfe und Gestaltung von Fitness-Programmen, de facto Vorlagen für die Realität von morgen.

Partner für mittelständische Unternehmen, um sich professionell auf das Kreditrating/MaK vorzubereiten und Sicherstellung des Reportings. Finanz- und Liquiditätsplanung inkl. Forderungsmanagement, Unternehmensplanung und -steuerung sowie Praxistransfer im Rahmen der Projektentwicklung.

Handlungskonzepte zum demographischen Wandel hinsichtlich Arbeitsorganisation, Arbeitszeitmodellen, Personalplanung und -entwicklung, Auswirkungen auf die Unternehmenskultur.
Unternehmensführung / Organisation, Personalentwicklung / Schulung, Marketing / Vertrieb, Controlling / Unternehmenssteuerung, Finanz- / Rechnungswesen, Unternehmensnachfolge, Interimsmanagement, Finanzierung
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Die individuelle Vergangenheit von Existenzgründern, vor allem von Frauen, wird durch den häufig eingesetzten standardisierter Lebenslauf nicht abgedeckt, oft sogar falsch in Richtung Unternehmenserfolg gedeutet!Jetzt soll damit Schluss sein: Innerhalb des vom BMBF geförderten Projekts "Ladies First" wird ein sog. Biographischer Fragebogen entwickelt, der auf frühere Lebenserfahrungen auch außerhalb des beruflichen Umfeldes wie in der eigenen Familie (z.B. Familienmanagement), in der Schule und bei Arbeitgebern, auf Hobbys und andere Betätigungen und persönliche Ereignisse eingeht. Das Instrument wird wesentlich zu einer objektiven und vorurteilsfreien Diagnose der Gründereignung beitragen. Denn: Selektive Wahrnehmung, unterschiedliche Vorinformationen, Sympathie-Effekte, Bewertung während der Beratungssituation, unbewusste Vergleichsmaßstäbe und Einstellungen des Interviewers sind starke Störfaktoren für eine objektive Einschätzung.Übrigens: Noch immer gründen in Deutschland weniger Frauen als Männer ein Unternehmen. Das Verhältnis beträgt in Deutschland 2,35:1 gemäß des Global Entrepreneurship Monitors/Report on Women and Entrepreneurship aus dem Jahre 2005 (Sternberg & Lückgen, 2005). Gerade deshalb besteht die Gefahr, dass Frauen negativer bewertet werden als Männer, da sie einer Gründung unsicherer gegenüberstehen und ihre Gründungsfähigkeit oftmals geringer einschätzen. Dieser Eindruck könnte in einem unstrukturierten Interview zu einer ablehnenden Haltung des Interviewers führen und eine frühzeitige Beendigung der Gründungsidee zur Folge haben. Wichtig ist aber hervorzuheben, dass hinsichtlich des objektiven Erfolges keine Differenzen oder Benachteiligungen der Frauen gefunden wurden (Sternberg & Lückgen, 2004). Ein standardisiertes Prognoseinstrument kann also vor allem wertvolle Unterstützung bei der Prognose des Gründungserfolgs von Frauen leisten.Die Projektziele sind:• den Frauenanteil an Gründungen zu steigern, indem geeignete Instrumente in der Beratung und Erfolgsprognose eingesetzt werden• die Entwicklung, Validierung und Vermarktung eines biographischen Fragebogens zur Diagnose der Gründungseignung und zur Vorhersage des Gründungserfolgs angehender Unternehmerinnen und Unternehmer• Gründungsfinanzierer bei der sorgfältigen Risikoeinschätzung unterstützen (besonders bei innovativen Unternehmenskonzepten)• (Selbst-) Einschätzung der Fähigkeiten, der Belastbarkeit und der Gründungsmotivation für GründungsberaterInnen und angehende Gründerinnen und Gründer• Hinweise auf Trainingsbedarf aufdecken
Derzeit läuft eine intensive Testphase mit UnternehmerInnen / FreiberuflerInnen, GründerInnen und auch Personen, die nicht mehr selbständig sind, damit der spätere endgültige Fragebogen auch wirklich die Gegebenheiten insbesondere von Gründerinnen abdeckt. Hierzu werden noch TeilnehmerInnen gesucht. Die Beantwortung nimmt ungefähr 40 Minuten in Anspruch; denn um später die Einschätzung auf wenige knackige Fragen begrenzen zu können, muss erst umfangreich getestet werden. Zugang zur online-Befragung unter:www.ladies-first.org oder www.unternehmerspiegel.de Das Ergebnis – der Biographische Fragebogen – wird Existenzgründungsberatern, (Wirtschafts)Förderern und Finanzdienstleistern zur Verfügung stehen. Darauf aufbauende weitere Instrumente wie z.B. ein Gesprächsleitfaden für Kreditin¬stitute werden mit engem Bezug zu den potenziellen Anwendern in Workshops entwickelt. Qualifizierungsmaßnahmen, u.a. speziell für Gründerinnen und Unternehmerinnen, werden identifiziert und konzipiert wie z.B. „Sicher präsentieren“. Denn Frauen sind im Finanzierungsgespräch meist besser informiert und gründlicher vorbereitet als ihre männlichen Gründerkollegen. Zudem sind sie in der Regel realistischer und schätzen ihr Gründungsvorhaben vorsichtiger ein. Das machten die im Vorfeld der Entwicklung des Biographischen Fragebogens interviewten Experten deutlich. Aber: In der Präsentation verkaufen sich Frauen wesentlich schlechter als Männer! Die Ergebnisse dieses Projekts werden von Experten aus dem Gründungsumfeld heute schon als Bereicherung vor allem für die Arbeit der Existenzgründungsberater und –Coachs eingestuft und mit Spannung erwartet.
08.06.2009
Unternehmensberatung Unternehmensberater UnternehmensgründerInnen Frauen Existenzgründungsberater
Die Biographie als Erfolgsfaktor von UnternehmensgründerInnen
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Christa
Spengler-Rast
CSR Partner f. Organisation. u. Personal
Bergisch Gladbach
Friedrich-Ebert-Str./TechnologiePark
51429
02204
843230
02204
843235
www.csr-consulting.de
info@csr-consulting.de
Betriebswirtschaftliche Beratung und Coaching Unternehmen/Unternehmensbereiche, Führungskräfte und Mitarbeiter
Existenzgründungsberatung
Unternehmensführung / Organisation, Existenzgründungsberatung, Personalberatung / Recruiting, Personalentwicklung / Schulung, Marketing / Vertrieb, Unternehmensnachfolge, Unternehmensgründung, Interimsmanagement
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Krisenanzeichen– oder „...mir laufen die Kunden davon“Die derzeitige Finanzkrise führt uns einmal mehr vor Augen, dass das, was im Großen als worst-case läuft, sehr wohl auch im Kleinen, sprich in jedemUnternehmen passieren kann. Wenig ausgereifte oder gar falsche Strategien führenzwar nicht sofort, jedoch mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit in eineKrise und zwingen dann die Verantwortlichen nachzusteuern oder vollkommenumzudenken. Das muss nicht sein!Aufkommende Krisen in Unternehmen, weil die Kunden weg bleiben, sind wieVulkane. Zunächst ist es ruhig und dem wenig Rauch einer Beschwerde muss nochkeine Aufmerksamkeit geschenkt werden. Jedoch ist dies das erste Anzeichen, dassetwas nicht stimmt. Neue Strategien sind hier notwendig, die aus einer verändertenPerspektive entstehen, um sich den anspruchsvollen Herausforderungen der Zukunftstellen zu können.Wir alle sind jeden Tag mindestens einmal Kunde und haben oft genaueVorstellungen und Erwartungen an die Dienstleistung, welche wir in Anspruchnehmen wollen. In der Praxis, beim Betreten der Geschäftsräume oder beimTelefonieren zeigt sich recht schnell, ob unserer Erwartungen erfüllt werden können.Wer Aufmerksamkeit bekommt, steht auf einer Bühne und erfährt das, was manschlichtweg ein Gefühl der Wertschätzung, des Vertrauens und des Umsorgtwerdensbeschreibt. Diesen Eindruck erhalten wir, wenn der Mitarbeiter eines Unternehmensmit uns so spricht, wie wir es erwarten. Werden die Erwartungen enttäuscht,vermeiden wir den weiteren Kontakt. „Geh ich halt wo anders hin“, ist die logischeReaktion.Dieses Verhalten erleben die Mitarbeiter eines Unternehmens hautnah. Jedoch istein Geschäftsführer oder ein Inhaber häufig zuviel mit operativen Dingen beschäftigt,so dass er diese kleinen Rauchzeichen zumeist gar nicht erst bemerkt. Er sieht nur,die Zahlen stimmen nicht mehr. Mit zum Teil viel zu aufwendigen Maßnahmenwerden dann Kunden umworben, wo doch das einzelne Kundengespräch mehrInformationen darüber enthält, was die Erwartungen der Neukunden und auch dieoffenen Wünsche der Stammkunden sind. Kunden reden viel und gerne, wenn mansie nur lässt.Die Gesprächsqualität gibt Auskunft darüber, wie die Unternehmensphilosophiegelebt wird und wie gut die Mitarbeiter in der Fähigkeit „Gesprächsführung“ausgebildet sind. Es verlangt mehr, als nur gut zuhören zu können. Die Bedingungenstellt die Geschäftsleitung bereit. Diese müssen strategisch fundiert sein, um einentsprechendes Verhalten im Kundenkontakt und auch Lösungen für die Problemedes Kunden realisieren zu können, damit nicht nur für den Kunden ein Nutzenentsteht. Dies gilt es zu finden, sowohl für jeden einzelnen Mitarbeiter, als auch fürein komplettes Team. Ob es sich z.B. um ein vier-Augen-„Feedbackgespräch“ mitdem Ansprechpartner eines Kunden nach einem erledigten Auftrag handelt, istebenso was die Kundenorientierung anbelangt entscheidend, wie auch eineanspruchsvollere Teamsitzung in einem Softwareunternehmen, welche gerade denneuen Auftrag mit dem Kunden vor Ort bespricht. So kommen für dasKundengespräch branchentypische Kontexte noch erschwerend hinzu, doch:Wer seine Kunden noch mit „Argumenten erschlägt“, muss die Folgen auchverantworten. Es gilt, die „Sprache des Kunden“ aus einer anderen Perspektive zusehen, um die Gesprächsqualität zu verbessern. Die Praxis zeigt, so erahnt es jederder tagtäglich mit Kunden spricht, dass diese Gespräche immer wieder neuhergestellt werden und das jeweilig nächste Gesprächsthema ad hoc ausgehandeltwird. Das erfordert einen spezifischen Kundengesprächsstil, den ich den„interaktional sensibilisierten“ nenne. Was wir besprechen und wie wir miteinandersprechen ist entscheidend. Letzteres vermittelt das Gefühl für den Kunden, ob ernach dem Gespräch zufrieden oder unzufrieden sein wird. Und auch der Mitarbeiterweiß nach einem Gespräch, ob er mit seiner Arbeit zufrieden sein kann, oder ob ihmdie Mittel fehlten, Lösungen zu finden.Diese Mittel werden aus den Bedingungen gespeist, die die Geschäftsleitung einesUnternehmens bereitstellt. Es erfordert von dieser eine klareKommunikationsstrategie der eigenen Unternehmensphilosophie und die richtigeQualifikation in Sachen Kommunikationskompetenz der Mitarbeiter, die imKundenkontakt stehen. Der Kern liegt in der Perspektive, die vom Kunden und diedamit vom Markt ausgeht. Wer einmal die Gesprächsqualität des eignenUnternehmens realistisch und selbstkritisch unter die Lupe nimmt, wird erstauntfeststellen, dass die Ursache für eine Krise auch hier häufig ein Managementfehlerist, angefangen von der Strategie bis hin zur richtigen Auswahl geeigneterMaßnahmen. Eine klare Zielsetzung und die richtige Logik bei der Umsetzunggewährleisten, dass Ihre Kunden gerne Leistungen und Produkte in Anspruchnehmen und wieder kommen.Seien Sie also für die Gespräche mit Ihren Kunden gewappnet, dass Sie nicht erstdie Stille und den Rauch in Ihrem Unternehmen erleben müssen.
21.04.2009
Unternehmensberatung Unternehmensberater worst-case Finanzkrise Strategien Perspektive Wertschätzung Unternehmensphilosophie Gesprächsqualität
Krisenanzeichen
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Ines
Thurau
Unternehmensberatung Ines Thurau - Gesprächsanalyse und Training
Potsdam
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Kundengespräche und Beschwerdemanagement
Unternehmensführung / Organisation, Personalentwicklung / Schulung, Marketing / Vertrieb, Forschung / Entwicklung, Qualitätsmanagement
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