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„Die Hoffnung stirbt zuletzt“, sagt ein bekanntes Sprichwort. Marktveränderungen und Absatzprobleme verursachen nicht selten strategische und / oder finanzielle Schwierigkeiten. Gegenmaßnahmen werden oft erst ergriffen, wenn es schon zu Umsatzeinbrüchen oder Liquiditätsengpässen gekommen ist. 29.800 Firmeninsolvenzen in 2008 und für 2009 erwarten Kenner bis zu 35.000 Firmenzusammenbrüche - das bedeutet nicht nur für die Eigentümer eine Katastrophe. Die Creditreform e.V. ermittelte für 2008 eine wirtschaftliche Schadenssumme von 29,0 Mrd. Euro oder 828 T-Euro je Fall, wobei private Schäden den Löwenanteil ausmachen: 21,0 Mrd. Euro oder 600 T-Euro je Insolvenz. Doch nicht immer ist die Wirtschaftslage Schuld am „Schiffbruch“. Oft sind es innerbetriebliche Fehler, Planungs- und Kalkulationsdefizite oder umfang-reiche Außenstände. Hinzu kommen Mängel im Personal- und Rechnungswesen, überhöhte Investitionen und Fehleinschätzungen des Marktes. Negative bzw. unzureichende Betriebsergebnisse, Gesellschafterdarlehn oder das Nichteinhalten von Zahlungsvereinbarungen sind weitere deutliche Indikatoren einer kritischen Lage. Einen einzigen Grund gibt es fast nie für die finanzielle Krise in die Mittelständler immer tiefer „hineinschliddern“ - bis dann die Banken dankend abwinken. Angst bestimmt das Handeln und Firmeneigentümer greifen ihre eigenen Reserven an, bis sie alles verlieren. Mangelnde Bonität und die veränderte Geschäftspolitik vieler Banken führen schnell in die „Kredit- oder Finanzierungsfalle“. 56 % der vom „Bund der Selbständigen“ in 2009 befragten Kreditinstitute bestätigen strengere Maßstäbe bei der Kreditvergabe. Die stärksten Rückgänge bei Firmendarlehn gab es in 2009 bei der Textil-, Chemie-, Elektro- und Metallindustrie. Eine gefährliche Entwicklung, denn ohne Kapital für Investitionen kann auf Dauer kein Unternehmen zukunftsfähig bleiben. Alternativen sind gefragt, genauso wie Handlungspläne für den Umgang mit der Wirtschaftskrise. Sich über die Lage des eigenen Unternehmens, der Schlüsselabnehmer und Zulieferer zu informieren, ist das Gebot der Stunde. Ernsthafte Unternehmenskrisen kommen nicht über Nacht, da sind auch Aufsichts- und Beiräte gefordert, den Weg aus der scheinbaren Sackgasse zu finden. Mittelständler, auch KMU´s genannt, brauchen neben einem Notfallplan eine Dokumentation der Zukunftsfähigkeit. Die Tragfähigkeit der Eigenkapitaldecke, die Aktualität von Strategien, erkannte, jedoch nicht erschlossene Marktpotenziale, die Nutzung des Controllings, die Bestimmung des konkreten Liquiditätsbedarfs und ein System zum Umgang mit Risiken gehören heute zweifelsfrei zum Standard. Solche Unterlagen überzeugen Banken - und wenn diese aussagekräftig, aktuell und nachvollziehbar sind, stärkt das die Vertrauensplattform. Gerade KMU´s bieten Bund und Land hierbei Hilfe an: Die öffentliche Hand stellt nicht rückzahlbare Zuschüsse zur Verfügung, um die Zukunft professionell zu gestalten. Für die richtige Entscheidung braucht man oft einen anderen Blickwinkel – und so können sich Firmenchefs preiswert Wissen und Know-How einkaufen. Bis zu 50 Prozent der Kosten für allgemeine Beratungen zu Markt-, Finanz- und Energiefragen werden vom Staat getragen – bis zu einem Höchstbetrag von 7.500 Euro, je nach Förderprogramm. Übrigens: auch Konzepte zur Arbeitszeitregelung werden bezuschusst. Jeder mittelständische Firmeninhaber kann, bei einer überschaubaren Selbstbeteiligung, sein Unter-nehmen in einem anderen Licht betrachten: Die externe Analyse zeigt Handlungsfelder und neue Perspektiven, um so dem Gespenst „Insolvenz“ vorzubeugen. Wir fördern Mittelständler, die sich für eine nachhaltige Unternehmenspolitik ente-scheiden mit unserem modularen Werkzeugkasten. Nehmen Sie das Zepter in die Hand - rufen Sie an, sichern Sie sich ihren Zukunftscheck.
17.02.2010
Unternehmensberater Liquidität Kredite Bonität finanzielle Krise
Liquidität nachhaltig sichern, Handlungspunkte rechtzeitig erkennen
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Werner
Schmalstieg
KMU ZUKUNFTSSCHMIEDE e.K.
Mönchengladbach
Adolf-Kempken-Weg 41
13
41189
02166
2174047
www.schmalstieg.org
info@schmalstieg.org
Unternehmens-Entwicklung durch Bestimmung von Veränderungs-, Qualifizierungs- und Finanzbedarfe und Gestaltung von Fitness-Programmen, de facto Vorlagen für die Realität von morgen.

Partner für mittelständische Unternehmen, um sich professionell auf das Kreditrating/MaK vorzubereiten und Sicherstellung des Reportings. Finanz- und Liquiditätsplanung inkl. Forderungsmanagement, Unternehmensplanung und -steuerung sowie Praxistransfer im Rahmen der Projektentwicklung.

Handlungskonzepte zum demographischen Wandel hinsichtlich Arbeitsorganisation, Arbeitszeitmodellen, Personalplanung und -entwicklung, Auswirkungen auf die Unternehmenskultur.
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Experten sagen: Nur selten geht ein Projekt genau so „über die Bühne“, wie man es geplant hat. Unternehmensführung sei darum ein tägliches Umgehen mit immer neuen Herausforderungen. So weit, so gut. Aber ab welchem Zeitpunkt wachsen sich Probleme zur Existenz bedrohenden Krise aus? Mögliche Frühwarn-Anzeichen können z. B. sein:

• länger andauernder Rückgang von Absatz oder Umsatz
• keine Kostendeckung mehr durch Erträge
• offene Forderungen bei gleichzeitiger Ausschöpfung des Kreditrahmens
• die Marktverhältnisse ändern sich so massiv, dass unmittelbarer Handlungsbedarf besteht

Eine Sanierung verlangt, zusammen mit einem externen Berater über alle Bereiche neu nachzudenken und notfalls die gesamte Unternehmensstruktur neu zu organisieren. Und zwar nicht erst dann, wenn massive Liquiditätsprobleme auftreten, sondern bei den ersten Warnzeichen. Zunächst wird bei einer Sanierung der Ist-Zustand unter Fragestellungen wie diesen überprüft:

• Inwieweit droht eine Überschuldung?
• Kann die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens aufrecht erhalten werden?
• Gibt es finanzielle Mittel, die in eine Sanierung investiert werden können?
• Müssen ggf. externe Geldgeber gewonnen werden? Wer käme in Frage?
• Hätte die Firma nach der Sanierung überhaupt eine Chance, sich am Markt zu halten?
• Wie sollen Rentabilität und Gewinnerzielung in Zukunft gesichert werden?

Insbesondere dann, wenn konkrete Zahlungspflichten anstehen, müssen Sie sofort handeln. Nehmen Sie Kontakt mit Ihren Lieferanten auf. Im persönlichen Gespräch ergeben sich manchmal neue Möglichkeiten wie z. B. ein Stillhalteabkommen in Form einer Zahlungsvereinbarung bei Weiterbelieferung.

Sind alle Finanzierungsmöglichkeiten ausgeschöpft, können Sie sich etwas Luft durch eine Bareinlage verschaffen. Prüfen Sie, ob Sie wirklich alle Maschinen, Einrichtungsgegenstände oder Dienstfahrzeuge benötigen. Auch unbebaute Grundstücke oder Lagerware sollten im Blick stehen. Alles, was zu entbehren ist, sollten Sie verkaufen. Einige Objekte aus dem Eigentumsbestand wie z. B. Autos oder Maschinen lassen sich vielleicht durch Leasing oder Miete ersetzen.

Mancher Firmenchef in Not lässt sich dazu hinreißen, eigene Forderungen mit Gewalt einzutreiben – etwa durch massives Nachfassen oder Einschaltung eines Inkassounternehmens. Dieser Weg birgt Risiken: Treten Sie oder die von Ihnen beauftragten Geldeintreiber allzu rabiat auf, kann Ihr Image Schaden nehmen.

Natürlich werden Sie auch mit Ihren Banken sprechen. Vielleicht können Sie Ihre Kredite durch ein Stillhalteabkommen sichern? Viele Geldinstitute lassen sich auf eine temporäre Aussetzung der Tilgungsraten ein. Andere Möglichkeiten bestehen in Liquiditätssicherungsdarlehen, Risikokapitalprogrammen oder in der Umwandlung von Kontokorrentkrediten in langfristige Darlehen.

Andere Aktivitäten zielen darauf, die Firma zu stabilisieren. Beispiele:

• Streichen von Zulagen
• Umwandlung von Fixzahlungen in eine leistungsbezogene Vergütung
• Suchen von preisgünstigeren Lieferanten
• Gründen von Einkaufsgemeinschaften mit Partnerfirmen, um günstige Konditionen zu erhalten
• Entweder Streichung von Fremdleistungen oder gezieltes Outsourcing von Bereichen
• Abbau von Zwischenlagern

Beteiligen sich externe Kapitalgeber, haben diese beim Krisenmanagement und beim Sanierungskonzept (mehr als) ein Wort mitzusprechen. Sie werden das Projekt nur dann unterstützen, wenn sie durch die Sanierung mehr profitieren als durch die Schließung der Firma. Gerade deshalb ist der externe Sanierungsspezialist so wichtig: Er erhöht die Vertrauenswürdigkeit die Erfolgsaussichten des Krisen geschüttelten Unternehmens.
Nicht nur die externen Geldgeber, sondern auch das Unternehmen selbst und die darin beschäftigten Menschen müssen durch die Sanierung eine dauerhafte Verbesserung erzielen. Manchmal kann das Abwägen der Risiken zur Entscheidung führen: „Lieber ein Ende mit Schrecken als ein Schrecken ohne Ende.“ Je konsequenter dieser Entschluss dann durchgeführt wird, desto besser. Statt einer Schließung kann manchmal auch eine Übernahme die Arbeitsplätze sichern.

Berater-Tipp aus der Praxis:
Wenn Ihr Unternehmen zum Sanierungsfall geworden ist, können Sie auf EU-, Bundes- und Landesförderungen zur Sicherung Ihrer Firma zurückgreifen. Damit haben Sie eine Grundlage für die Finanzierung eines externen Sanierungsberaters. Gerne informieren wir Sie bei einem kostenfreien Termin darüber und stehen Ihnen auch im Sanierungsfall zur Seite!

22.07.2009
Management Krise Überschuldung Rentabilität Gewinnerzielung
Sanieren statt resignieren: Professionelles Management im Krisenfall
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Peter
Caleb
Hennef
Wiesenstraße
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Management und Wirtschaftsberatung Fertigungsindustrie und Handel Prozessoptimierung Potenzialentwicklung Fachvorträge,Coaching • Managementberatung • Personal- und Karriereberatung • Mitarbeiter-Audits
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Im Rahmen der Finanzkrise sind die Banken zögerlicher mit der Kreditvergabe geworden und prüfen die Sachver-halte intensiver insbesondere in Verbindung mit dem bankinternen Rating, das unbeeinflusst von dem mit dem Kunden verhandelten Berater erfolgt. Ähnlich ist es bei der Kreditanstalt für Wiederaufbau KfW. Das Antragsver-fahren wird durch eine Reihe von Formularen belastet. Es sind Ansätze vorhanden um die Kreditbeantragung zu erleichtern ebenso wurde die Risikofreistellung erweitert.

Aus einem in der Zeitschrift Hessische Wirtschaft mit dem Ministerpräsidenten Koch in der Maiausgabe veröffent-lichten Interview ist zu entnehmen, dass das Land Hessen daran interessiert ist den KMUs die Geldbeschaffung zu erleichtern, sofern sie ohne Eigenverschulden in Liquiditätsnot geraten sind. Vom Land wurden hierzu 500 Mio. Bürgschaftsgelder zur Verfügung gestellt. Roland Koch wies in diesem Zusammenhang auf das vor mehreren Jahren eingeführte Prinzip der Bürgschaft ohne Bank hin, wonach zuerst vom Land die Bürgschaft geprüft wird und dann mit der Zusage die oder eine Hausbank aufgesucht wird.
Ebenso können KMUs jeglicher Größe parallel von der ab 2009 neuen und verbesserten Kurzabeiter-Regelung Gebrauch machen, die mithilft Liquiditätsengpässe auszugleichen.
Neben diesen Möglichkeiten gibt es weitere Wege zur Erhöhung der Liquidität und der Beschaffung von finanziellen Mitteln aus privater Seite, die jeweils aus der spezifischen Situation des Unternehmens zu beurteilen sind.
Zu Fragen in diesen Bereichen stehen wir gerne zur Verfügung.
www.beraten-und-foerdern.de, Klaus-Teske@arcor.de, r.stumpp@ristuda.de

02.06.2009
Kreditvergabe Finanzkrise Liqidität KMU
Kreditvergabe während der Finanzkrise
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Klaus
Teske
Wiesbaden
Pfahlerstr.
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Unternehmensgründung/-nachfolge/Interims Controlling Forschung/Entwicklung Fördermittelbeschaffung Produktion/Fertigungstechn./Qualitätsmanagement
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Die Wirtschaftskrise bestimmt das Tagesgeschehen in den meisten Unternehmen. Viele schnallen den sprichwörtlichen „Gürtel“ enger und entlassen Mitarbeiter. Hintergedanke dabei: „Wenn es uns wieder besser geht, stellen wir neu ein.“ Bei dieser radikalen Vorgehensweise besteht die Gefahr, dass die Firmenstruktur zu stark geändert wird. Die vorhandenen Mitarbeiter sind frustriert und bangen um ihren Arbeitsplatz. Im schlimmsten Fall geben sie sich pessimistischen Gedanken wie „Es hat ja doch alles keinen Zweck – morgen bin ich arbeitslos.“ hin. Dass ein Mensch in dieser Stimmung keine beruflichen Höchstleistungen bringt, ist nachvollziehbar. Ein anderer Weg aus der Krise geht in entgegen gesetzte Richtung: Sein Prinzip ist, die eigenen Leute wieder ins Boot zu holen und mehr aus dem Vorhandenen zu machen.



Wenn Ihre Mitarbeiter so eingesetzt sind, dass sie ihre Fähigkeiten optimal einbringen können, haben Sie schon viel gewonnen. Und wenn Sie Ihre Aufmerksamkeit dabei auch auf Schwachstellen im Betriebsprozess lenken, sparen Sie durch gezielte Verbesserungsmaßnahmen eine Menge Geld, das Sie sonst sprichwörtlich „in die Luft pusten“.

Was Sie als Führungskraft selbst tun können, um den Verbesserungsbedarf in Ihrem Unternehmen aufzudecken:



1. Nehmen Sie die Perspektive Ihrer Kunden, Mitarbeiter und Dienstleister ein: Oder noch besser: Befragen Sie diese Interessengruppen und andere Menschen, die engeren Kontakt zu Ihrer Firma haben. Unterschiedliche Sichtweisen helfen Ihnen dabei, den Kern der Sache herauszuarbeiten.



2. Lernen Sie den Alltag Ihrer Mitarbeiter kennen: Ein Seitenwechseln vom Chefsessel z. B. in die Produktionshalle kann viel bewirken. Nicht nur, dass die meisten Mitarbeiter es positiv bewerten, wenn Sie „mit anpacken“. Sie erhalten auch einen noch besseren Einblick in Arbeits- und Organisationsabläufe. Sie können sich ein Bild machen von den Schwierigkeiten im Arbeitsalltag, von Machtverhältnissen innerhalb einer Abteilung, von bürokratischen Hindernissen usw. Beziehen Sie aber in Ihre Überlegungen mit ein, dass die Mitarbeiter zunächst verunsichert sein könnten, weil Sie den Seitenwechsel als negative Kontrollmaßnahme von Seiten des Chefs ansehen. Hier kommt es auf ein vertrauensvolles Verhältnis zu Ihren Leuten an.



3. Analysieren Sie die Reklamationen: Sie selbst oder ein Mitarbeiter nehmen sich persönlich jeder einzelnen Reklamation an. Gehen Sie in die zuständigen Abteilungen, recherchieren Sie und beobachten Sie, bis Sie die Reklamationsursache herausgefunden haben. Meist handelt es sich dabei um Schwachstellen oder Abläufe, die immer wieder zu Problemen führen. Ein Erfahrungswert: In vielen Unternehmen treten Verzögerungen in der Auftragsabwicklung und Qualitätsmängel auf, weil die interne Kommunikation verbessert werden muss!



Noch genauere Informationen liefert ein staatlich gefördertes Mitarbeiter- Ressourcen-Konzept. Es zeigt auf, an welchen Stellen in der Firma Verbesserungsbedarf besteht und basiert auf folgender Systematik: Zunächst wird geprüft, ob es schriftliche Stellenbeschreibungen, Richtlinien für die Produktion und Qualitätskontrolle im Unternehmen gibt – und ob diese allen Mitarbeitern bekannt und zugänglich sind. Anschließend richtet sich der Blick auf



1. das vorhandene Profil und die vorliegende Aufgaben-/ Stellenbeschreibung des Mitarbeiters,



2. die Tätigkeitsbeschreibung aus seiner Sicht und seine Selbstbeurteilung,



3. die Mitarbeiterbeurteilung durch den Vorgesetzten und die Führungsbeurteilung (Vorgesetzter) durch den Mitarbeiter,



4. die Selbstbeurteilung der Führungskraft und



5. die Erstellung einer verbesserten Aufgabenbeschreibung.



Die Ergebnisse werden durch persönliche Befragungen von Mitarbeitern aller Hierarchieebenen ermittelt. Im zweiten Teil stehen die Organisationsstruktur und die Ablauforganisation im Fokus:



1. Ist-Zustand der Unternehmens-/ Organisationsstruktur



2. Ablauforganisation je Fachbereich ( Angebots- und Auftragsabwicklung )



3. Daten-Mengengerüsterfassung



Die Auswertung enthält Hinweise zur verbesserten Aufgaben- und Stellenbeschreibungen sowie Informations-, Qualifizierungs- und Potenzialentwicklungshinweise zu den einzelnen Befragten. Außerdem werden Maßnahmen empfohlen, um die Organisationsstruktur und die Betriebsprozesse zu optimieren. Ein Mitarbeiter-Ressourcen-Konzept kann im gesamten Unternehmen und auch nur in einzelnen Abteilungen eingesetzt werden. Die Peter Caleb Management- und Wirtschaftsberatung hat dieses Konzept in vielen Firmen realisiert und mit 750 Mitarbeitern aller Hierarchieebenen Audits durchgeführt. Das Ergebnis: Die personenbezogene Leistung steigerte sich zwischen 15 und 30 Prozent.



Möchten Sie den Optimierungsbedarf in Ihrem Unternehmen überprüfen, stellt Ihnen die Peter Caleb Management- und Wirtschaftsberatung einen kostenlosen Schnelltest zur Verfügung. Den Test-Fragebogen können Sie per Mail anfordern. Drucken Sie ihn mehrmals aus (für sich selbst und für Mitarbeiter). Sie erkennen nach dem Ausfüllen am Ergebnis, ob und in welchen Bereichen Ihres Unternehmens es vermutlich hapert – und, wie Ihre Mitarbeiter die Situation beurteilen. Wichtig ist bei der Weitergabe des Bogens an Mitarbeiter, dass deren Anonymität gewahrt bleibt. Nur so können Sie sicher sein, dass Sie ein realistisches Ergebnis erhalten.



ÜBER DIE PETER CALEB MANAGEMENT- & WIRTSCHAFTSBERATUNG

Während sich die Kenntnisse der meisten Unternehmer und Führungskräfte auf eine Hand voll Firmen und manchmal sogar nur auf eine einzige Branche beschränken, hat das Beraterteam der PETER CALEB Management- & Wirtschaftsberatung eine über zwanzigjährige Erfahrung in mehr als 400 Unternehmen aus den Branchen „Fertigung“ und „Handel“.



Das, was wir Ihnen nach der Analyse des Ist-Zustands sagen, ist sicherlich nicht immer angenehm. Doch im Gegensatz zu Ihren eigenen Leuten sind wir neutral und befürchten keine Konsequenzen, wenn wir Ihnen die Wahrheit sagen. Als Ihre Begleiter zeigen wir Ihnen die Stellen auf, bei denen in Ihrem Unternehmen Verbesserungsbedarf besteht und setzen zusammen mit Ihnen die erforderlichen Maßnahmen um. Unser gemeinsames Ziel: Sicherung Ihrer Wettbewerbsfähigkeit und Erhalt von Arbeitsplätzen.



Unsere Leistungen werden regelmäßig von staatlichen Institutionen auf Qualitätsanforderungen überprüft und von EU-, Bundes- und Landesregierungen finanziell gefördert!
11.05.2009
Wirtschaftskrise Betriebsprozess Führungskraft Arbeitsabläufe Qualitätskontrolle
Wege aus der Krise: Das Mitarbeiter-Ressourcen-Konzept
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Krisenanzeichen– oder „...mir laufen die Kunden davon“Die derzeitige Finanzkrise führt uns einmal mehr vor Augen, dass das, was im Großen als worst-case läuft, sehr wohl auch im Kleinen, sprich in jedemUnternehmen passieren kann. Wenig ausgereifte oder gar falsche Strategien führenzwar nicht sofort, jedoch mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit in eineKrise und zwingen dann die Verantwortlichen nachzusteuern oder vollkommenumzudenken. Das muss nicht sein!Aufkommende Krisen in Unternehmen, weil die Kunden weg bleiben, sind wieVulkane. Zunächst ist es ruhig und dem wenig Rauch einer Beschwerde muss nochkeine Aufmerksamkeit geschenkt werden. Jedoch ist dies das erste Anzeichen, dassetwas nicht stimmt. Neue Strategien sind hier notwendig, die aus einer verändertenPerspektive entstehen, um sich den anspruchsvollen Herausforderungen der Zukunftstellen zu können.Wir alle sind jeden Tag mindestens einmal Kunde und haben oft genaueVorstellungen und Erwartungen an die Dienstleistung, welche wir in Anspruchnehmen wollen. In der Praxis, beim Betreten der Geschäftsräume oder beimTelefonieren zeigt sich recht schnell, ob unserer Erwartungen erfüllt werden können.Wer Aufmerksamkeit bekommt, steht auf einer Bühne und erfährt das, was manschlichtweg ein Gefühl der Wertschätzung, des Vertrauens und des Umsorgtwerdensbeschreibt. Diesen Eindruck erhalten wir, wenn der Mitarbeiter eines Unternehmensmit uns so spricht, wie wir es erwarten. Werden die Erwartungen enttäuscht,vermeiden wir den weiteren Kontakt. „Geh ich halt wo anders hin“, ist die logischeReaktion.Dieses Verhalten erleben die Mitarbeiter eines Unternehmens hautnah. Jedoch istein Geschäftsführer oder ein Inhaber häufig zuviel mit operativen Dingen beschäftigt,so dass er diese kleinen Rauchzeichen zumeist gar nicht erst bemerkt. Er sieht nur,die Zahlen stimmen nicht mehr. Mit zum Teil viel zu aufwendigen Maßnahmenwerden dann Kunden umworben, wo doch das einzelne Kundengespräch mehrInformationen darüber enthält, was die Erwartungen der Neukunden und auch dieoffenen Wünsche der Stammkunden sind. Kunden reden viel und gerne, wenn mansie nur lässt.Die Gesprächsqualität gibt Auskunft darüber, wie die Unternehmensphilosophiegelebt wird und wie gut die Mitarbeiter in der Fähigkeit „Gesprächsführung“ausgebildet sind. Es verlangt mehr, als nur gut zuhören zu können. Die Bedingungenstellt die Geschäftsleitung bereit. Diese müssen strategisch fundiert sein, um einentsprechendes Verhalten im Kundenkontakt und auch Lösungen für die Problemedes Kunden realisieren zu können, damit nicht nur für den Kunden ein Nutzenentsteht. Dies gilt es zu finden, sowohl für jeden einzelnen Mitarbeiter, als auch fürein komplettes Team. Ob es sich z.B. um ein vier-Augen-„Feedbackgespräch“ mitdem Ansprechpartner eines Kunden nach einem erledigten Auftrag handelt, istebenso was die Kundenorientierung anbelangt entscheidend, wie auch eineanspruchsvollere Teamsitzung in einem Softwareunternehmen, welche gerade denneuen Auftrag mit dem Kunden vor Ort bespricht. So kommen für dasKundengespräch branchentypische Kontexte noch erschwerend hinzu, doch:Wer seine Kunden noch mit „Argumenten erschlägt“, muss die Folgen auchverantworten. Es gilt, die „Sprache des Kunden“ aus einer anderen Perspektive zusehen, um die Gesprächsqualität zu verbessern. Die Praxis zeigt, so erahnt es jederder tagtäglich mit Kunden spricht, dass diese Gespräche immer wieder neuhergestellt werden und das jeweilig nächste Gesprächsthema ad hoc ausgehandeltwird. Das erfordert einen spezifischen Kundengesprächsstil, den ich den„interaktional sensibilisierten“ nenne. Was wir besprechen und wie wir miteinandersprechen ist entscheidend. Letzteres vermittelt das Gefühl für den Kunden, ob ernach dem Gespräch zufrieden oder unzufrieden sein wird. Und auch der Mitarbeiterweiß nach einem Gespräch, ob er mit seiner Arbeit zufrieden sein kann, oder ob ihmdie Mittel fehlten, Lösungen zu finden.Diese Mittel werden aus den Bedingungen gespeist, die die Geschäftsleitung einesUnternehmens bereitstellt. Es erfordert von dieser eine klareKommunikationsstrategie der eigenen Unternehmensphilosophie und die richtigeQualifikation in Sachen Kommunikationskompetenz der Mitarbeiter, die imKundenkontakt stehen. Der Kern liegt in der Perspektive, die vom Kunden und diedamit vom Markt ausgeht. Wer einmal die Gesprächsqualität des eignenUnternehmens realistisch und selbstkritisch unter die Lupe nimmt, wird erstauntfeststellen, dass die Ursache für eine Krise auch hier häufig ein Managementfehlerist, angefangen von der Strategie bis hin zur richtigen Auswahl geeigneterMaßnahmen. Eine klare Zielsetzung und die richtige Logik bei der Umsetzunggewährleisten, dass Ihre Kunden gerne Leistungen und Produkte in Anspruchnehmen und wieder kommen.Seien Sie also für die Gespräche mit Ihren Kunden gewappnet, dass Sie nicht erstdie Stille und den Rauch in Ihrem Unternehmen erleben müssen.
21.04.2009
Unternehmensberatung Unternehmensberater worst-case Finanzkrise Strategien Perspektive Wertschätzung Unternehmensphilosophie Gesprächsqualität
Krisenanzeichen
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Ines
Thurau
Unternehmensberatung Ines Thurau - Gesprächsanalyse und Training
Potsdam
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Kundengespräche und Beschwerdemanagement
Unternehmensführung / Organisation, Personalentwicklung / Schulung, Marketing / Vertrieb, Forschung / Entwicklung, Qualitätsmanagement
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