06.12.2011Der Einfluss der Person des Inhabers auf den UnternehmenswertÜberschätzt oder angemessen berücksichtigt - die Person des aktiv beteiligten Inhabers spielt
bei der Wertbestimmung kleiner und mittlerer Betriebe eine wichtige Rolle.
Es ist immer wieder erstaunlich, wie wenig verbreitet speziell bei kleinen und mittleren Betrieben die Kenntnis über Einflussgrößen bei der Wertbestimmung eines Unternehmens sind.
Sicherlich sind Vermögenswerte wie Maschinen, Anlagen und Lagerbestände wichtige wertbestimmende Elemente. Welche Rolle spielt jedoch die Person des Unternehmers? Sein Führungsstil, seine Außenbeziehungen zu Kunden und Lieferanten, sein Anteil an der produktiven Mitarbeit? Sind diese Aspekte überhaupt wertbestimmend? Und falls ja, wie hoch ist ihr Stellenwert?
Es liegt auf der Hand, dass der Einfluss der Unternehmerpersönlichkeit auf die Geschicke eines Betriebes umso größer ist, je kleiner das Unternehmen ist.
Welche Auswirkungen dies allerdings bei der Preisbildung anlässlich der Übertragung des Unternehmens auf einen möglichen Nachfolger oder einen interessierten Käufer hat, ist weniger bekannt. Die rein steuerlich motivierten Wertbestimmungen berücksichtigen den Einfluss der Unternehmerpersönlichkeit überhaupt nicht und liefern i.d.R. zu hohe Unternehmenswerte. Dadurch ist die steuerliche Belastung bei der Übertragung entsprechend hoch. Dennoch werden bei KMU überwiegend diese Wertermittlungen als Grundlage der Preisbildung herangezogen.
Die Berücksichtigung der Einflussgröße ?Unternehmerpersönlichkeit? kann jedoch dazu führen, dass der Unternehmenswert auf die Hälfte des steuerlichen Wertes oder weniger reduziert wird. Ein Beispiel verdeutlicht dies:
Beispiel:
Ein Handelsbetrieb erwirtschaftet einen (bereinigten) jährlichen Ertrag von 20 T?. Der nach dem aktuell gültigen vereinfachten Ertragswertverfahren ermittelte Wert läge bei rund 250 T?.
Das Unternehmen ist stark vom Inhaber geprägt. Er möchte nach dem Verkauf nicht mehr mitarbeiten. Das führt zu einem erhöhten Risiko für den übernehmenden Käufer, muss er doch künftig auf die Kontakte und Stärken des Alt-Unternehmers verzichten.
Die Anpassung des Unternehmenswertes geschieht im Rahmen des ?modifizierten Ertragswertfahrens? durch einen sogenannten Risiko-Zuschlag von z.B. 10% auf den Diskontierungszins. Demnach würde sich in unserem Beispiel der Unternehmenswert auf rund 116 T? reduzieren.
Das Beispiel zeigt, wie stark die Unternehmerpersönlichkeit in die Wertermittlung und den daraus abgeleiteten Verkaufspreis eingehen kann. Insofern lohnt es sich, neben der formalen steuerlichen Betrachtungsweise eine zusätzliche Wertermittlung vorzunehmen, die insbesondere den Einfluss der Unternehmerpersönlichkeit in angemessener Weise berücksichtigt.
In dem Beispiel kommt die schwierige Verkäuflichkeit von stark inhaber-geprägten Unternehmen zum Ausdruck. Gleichwohl stecken 3 Chancen in diesem Beispiel:
1. Es steigt die Wahrscheinlichkeit von Übernahmen für qualifizierte Interessenten ohne ausgeprägte Kapitalreserven
2. Der Liquiditätsabfluss durch die steuerliche Belastung bei der Übertragung wird reduziert
3. Die rentable Weiterführung insbesondere kleinerer Betriebe wird ermöglicht (Sicherung des Lebenswerks)
Weitere Informationen zu dem Thema erhalten Sie durch Kontaktaufnaheme www.transacta-ltd.eu.
28.11.2011Das Betriebshandbuch für alle FälleWann braucht ein Unternehmen ein Betriebshandbuch?
Ein Unternehmen, das wächst und neue Mitarbeiter einstellt, das neue Aufgaben übernimmt, neigt dazu, unübersichtlich zu werden. Gerade in der Schwelle desÜbergangs vom kleinen zum mittleren Unternehmen besteht die Gefahr, dass nicht nur der Inhaber, sondern auch die Mitarbeiter ohne klare Regelungen schnell den Überblick verlieren.
Ähnlich verhält es sich bei der Betriebsübernahme eines Unternehmens mit unklaren Strukturen und Regelungen. Eine Einarbeitung in die Unternehmensabläufe wird sehr zeitaufwendig und komplex. Durch Unklarheiten in der Aufgabenbearbeitung und -verteilung und Wissenskonzentration beim Unternehmer geht zu viel Zeit und Energie für die Bewältigung der eigentlichen betrieblichen Aufgaben verloren.
Mit dem Betriebshandbuch erstellt der Unternehmer eine allgemeinverbindliche Bedienungsanleitung für sein Unternehmen. Mit einer klaren Beschreibung des Aufbaus und der Abläufe im Betrieb erleichtert er sich - ggfls. dem Betriebsübernehmer - und den Mitarbeitern den Arbeitsalltag.
Zielgruppe:
Jungunternehmer, erfahrene Unternehmer, Betriebsübergeber,
Betriebsübernehmer.
Inhalte:
1. Inhalte eines Betriebshandbuches im Überblick ? so wenig wie möglich, so viel wie nötig
2. Darstellung der Betriebsentwicklung und der Betriebsziele
3. Notwendige Regelungen zur Aufbauorganisation des Betriebes
4. Notwendige Regelungen zur Ablauforganisation des Betriebes
5. Thema Delegieren ? Vollmachten und Stellvertretungen
6. Der Notfallkoffer
Geschrieben von:
Alexander Staudinger
PS Solutions GbR
Gewerbering 11
84405 Dorfen
www.ps-solutions.info
09.11.2011PMO Warum es sich professionelles Projektmanagement lohnt
Projekte
sind einerseits Karrierechancen, können aber auch dazu führen, das hoch
qualifizierte und motivierte Mitarbeiter das Unternehmen nach
Beendigung des Projektes verlassen, weil ihnen keine geeignete
?Nachfolgetätigkeit? angeboten wird. Das Unternehmen muß sich bereits
bei der Rekrutierung von Projektleitern Gedanken über deren
?Weiterverwendung? nach Beendigung machen. ( Jemand der im Projekt die
Verantwortung für 2 Mio DM hatte, ist später nicht mehr bereit in der
Stammorganisation Bestellungen für Büromaterial abzeichnen zu lassen!)
07.11.2011Paradigmenwechsel durch Reform bei der Unternehmenssanierung?
27.10.2011Haftungsschutz mit einer Ltd.Vielen Klein- und Einzelunternehmer ist es nicht bewusst, dass sie mit ihrem gesamten Vermögen haften, als sie sich für die Rechtsform GbR, KG, OHG, e. K. oder Einzelfirma entschieden haben. Mit professioneller Beratung* und Betreuung zeigt Conformea Ltd. & Co. KG einen unkomplizierten Weg zur Haftungsbeschränkung, auch bei bestehenden Unternehmen.
Weil die GmbH aufwändig und mit vorgeschriebenem Stammkapital von 25.000,- EUR zu gründen ist, hat sich in Deutschland in den letzten Jahren ein Gründungsboom von englischen Limited`s ? kurz Ltd. - ergeben. Eine Ltd. ist ohne viel Aufwand und ab 1,- EUR Stammkapital über eine Gründungsagentur (www.conformea.de) zu gründen.
Interessante Aspekte ergeben sich auch hinsichtlich der Gründung einer ?Ltd. & Co. KG?. Die neu gegründete Ltd. fungiert hier als Komplementär (Vollhafter) und bietet eine interessante Alternative zur GmbH & Co. KG, da hier die Gründungskosten ebenso nur einen Bruchteil der deutschen GmbH betragen und eine private Haftung des Komplementärs ausgeschlossen ist.
Aus diesem Grund wenden sich Firmengründer und Interessenten an professionelle Gründungsagenturen, die einen Komplettservice von Gründung bis zur Führung einer Limited Company bieten. Zu diesen Agenturen zählt auch die Conformea Ltd. & Co. KG mit Hauptsitz in Hamburg. Auch regelmäßige Info Seminare und Einzel-Beratungsgespräche* werden von den Experten der Conformea Ltd. & Co. KG angeboten. Kostenlose Termine können jederzeit telefonisch vereinbart werden. Die Gespräche und Seminare finden in den Büroräumen in Hamburg statt.
Conformea Ltd. & Co. KG bietet eine direkte Online-Gründung binnen ca. 48 Std. beim englischen Handelsregister an ? ohne Aufpreis! Conformea Ltd. & Co. KG berät* auch in Krisensituationen, wenn z. B. nach Insolvenz, Gewerbeverbot oder anderen Gründen eine anonyme Firmengründung gewünscht wird.
*(keine Rechts-/Steuerberatung)
Als eine Unternehmensberatungs-Gesellschaft hat sich Conformea Ltd. & Co. KG auf die Gründung und Betreuung der Ltd. spezialisiert. Besonders bedacht ist man auf die ständige Betreuung und Information der Mandanten. Mit über 5.000 zufriedenen Mandanten zählt das Unternehmen zu einer der professionellsten Gründungs-Agenturen in Deutschland.
19.05.2011FÖRDERZUSCHÜSSE FÜR DEN MITTELSTAND
20.02.2011Warum Organisationsaufstellungen wertvoll für inhabergeführte Unternehmen oder Familienunternehmen s
03.01.2011Liquidation und Zusperren vermeiden - so erhalten Sie Ihr unternehmerisches LebenswerkDie Gründergeneration ist in die Jahre gekommen und sucht ihre Nachfolger. Dieses Jahr ändern sich hierdurch laut einer aktuellen Schätzung des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM)1 in Bonn die Besitzverhältnisse bei ca. 22.000 kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). Knapp 300.000 Beschäftigte und deren Familien sind davon betroffen. Nur einem Bruchteil der ehemaligen Gründer gelingt es jedoch erfolgreich die betriebliche Nachfolge zu regeln. In der Konsequenz verschwindet ein Großteil der Betriebe von der Bildfläche und wird mitsamt den Arbeitsplätzen aufgegeben. Dies muss nicht sein! Durch rechtzeitiges Einleiten und umsichtige Vorbereitung der Betriebsübertragung können Sie Arbeitsplätze erhalten und Ihr erfolgreiches Lebenswerk sichern. Abschreckende Komplexität Die Übertragung eines Unternehmens auf einen Nachfolger ist eine der schwierigsten unternehmerischen Herausforderungen. Der erforderliche Zeitbedarf wird dramatisch unterschätzt. Der komplexe Prozess schreckt die Führungskräfte insbesondere kleinerer Betriebe von der aktiven Wahrnehmung dieser Aufgabe ab. Das Problem wird zunächst nicht erkannt, zuweilen verdrängt, und immer wieder hinausgeschoben. Die Folgen sind erschreckend und können selbst wirtschaftlich erfolgreiche Unternehmen in ihrem Bestand gefährden. Die Phase des Besitz- und Führungswechsels in einem Betrieb gleicht der Metamorphose aus dem Tierreich. In dieser Entwicklungsphase ist die betreffende Spezies besonders gefährdet und ihren Fressfeinden nahezu schutzlos ausgeliefert. Ähnlich kritisch ist der Übergabeprozess eines Betriebes im Wettbewerbsumfeld einzustufen. Unterschiedliche Planungshorizonte Beispielsweise sind die Planungshorizonte des übergabewilligen Alteigentümers und des übernahmebereiten Nachfolgers nicht identisch. Während sich der bisherige Eigentümer auf den Zeitraum bis zum Übergabezeitpunkt konzentriert, ist der Nachfolger viel stärker an dem langfristigen Zeitraum danach interessiert, während dessen er den Betrieb nachhaltig rentabel führen muss. Drohender Liquiditätsengpaß Weil notwendige Ersatzinvestitionen nicht mehr in dem erforderlichen Maße getätigt wurden stehen laut Mittelstandsmonitor 20082 die Nachfolger häufig vor der Aufgabe, einen angewachsenen Investitionsstau abzubauen. Durch die Finanzierung des Kaufpreises und den oftmals unzureichend berücksichtigten Kosten, die durch notwendige organisatorische Veränderungen erforderlich werden, entstehen schnell Liquiditätsengpässe. Die Sicherheiten sind meist vollständig gebunden, die Beschaffung zusätzlichen Kapitals wird schwierig. Möglicherweise werden die Planzahlen verfehlt und in der Folge die unternehmerischen Fähigkeiten des Nachfolgers in Frage gestellt. Kommen dann noch externe Faktoren, wie beispielsweise die aktuell durchlebte Finanzkrise hinzu, kann die Fortführung eines einst lukrativen Betriebes sehr schnell ernsthaft gefährdet sein. 1) Wallau, Frank; Börger, Sven: Schätzung der Unternehmensübertragungen in Deutschland im Zeitraum 2010 bis 2014, IfM Bonn 2) Mittelstandsmonitor 2008: Jährlicher Bericht zu Konjunktur und Strukturfragen kleiner und mittlerer Unternehmen Operatives Gleichgewicht ? Voraussetzung für erfolgreiche Betriebsübertragung Es gibt in jedem Unternehmen einen optimalen Zeitpunkt für die Übergabe. Dieser ist gekennzeichnet durch klar gegliederte Abläufe, einen stabilen organisatorischen Aufbau und eine gefestigte Wettbewerbsposition. Die Liquidität ist gesichert, die Reserven ausreichend bemessen, die Finanzstruktur kann konjunkturelle Schwankungen abfedern und die Erträge sind nachhaltig solide. Das Unternehmen befindet sich im operativen Gleichgewicht. In diesem (Ideal-)Zustand bietet ein Unternehmen einem Nachfolger ausreichende Perspektiven und ist für eine Übertragung geeignet. Doch die wenigsten Unternehmen erfüllen zum Übergabezeitpunkt diese Kriterien. Vorbereitungsphase unerlässlich Muss die Übertragung zu einem Zeitpunkt vollzogen werden, zu dem der Betrieb vom Idealzustand abweicht, erleiden beide Seiten Nachteile. Der bisherige Eigentümer wird den erwarteten Verkaufspreis nicht erzielen. Damit ist möglicherweise ein Großteil seiner Altersversorgung gefährdet. Der Nachfolger wird andererseits den bezahlten Kaufpreis nicht in der vorgesehenen Zeitspanne zurückverdienen können und sieht seine unternehmerische Zukunft und damit seine persönliche Existenz gefährdet. Das Unternehmen muss daher erst in den operativen Gleichgewichtszustand gebracht, d.h. übertragungsfähig gemacht werden. Die hierfür benötigte Zeit ist durch den Ausgangszustand des Unternehmens bestimmt und kann bis zu fünf Jahre erfordern. Schließlich nimmt der Übertragungsprozess selbst eine gewisse Zeit in Anspruch. Je nach Unternehmensgröße, Geschäftsmodell und Branche ist vom Entscheidungszeitpunkt bis zum rechtlich wirksamen Betriebsübergang mit einer Dauer von bis zu zwei Jahren zu rechnen. Emotionen bestimmen die familieninterne Nachfolge Bei der familieninternen Nachfolge sind besonders viele Fragen zu beantworten. Es beginnt mit der objektiven Eignungsprüfung des vorgesehenen Nachfolgers als Unternehmerpersönlichkeit. Art und Umfang der Alterssicherung des bisherigen Eigentümers sind zu bestimmen. Welche Perspektiven eröffnen sich dem Alteigentümer nach seinem Ausscheiden und wie kann er sie nutzen? Bei Erbengemeinschaften sind Ausgleichsansprüche zu regeln. Derartige, sehr persönliche und emotionsbeladene Fragen begleiten die rein formale Übertragung. Von den unmittelbar Beteiligten sind diese nicht immer zufriedenstellend zu beantworten. Denn die Beteiligten selbst sind immer auch gleichzeitig Partei. Als solche verfolgen sie naturgemäß ihre persönlichen Interessen und wollen ihr individuelles Risiko weitgehend reduzieren. Ernsthafte, teilweise über Jahre unausgesprochene Konflikte brechen hervor, sind zu bewältigen und erfordern zuweilen ein außerordentlich hohes Maß an gegenseitiger Kompromissbereitschaft. In 2005 waren 95% aller Unternehmen unseres Landes Familienunternehmen. In diesen Betrieben sind betriebliche Herausforderungen immer auch familiäre Herausforderungen mit dem entsprechenden Konfliktpotenzial. Bei der Gestaltung des Übertragungsprozesses ist dies zu berücksichtigen und zu würdigen. Die Durchführung der familiären Unternehmensnachfolge geht damit weit über die rein zahlenmäßige Beurteilung betriebswirtschaftlicher Kennzahlen und der Einschätzung von Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken eines Unternehmens hinaus. Rechts- und Steuerfragen sind für die Tragfähigkeit der Übergabe von maßgeblicher Bedeutung Eine nahezu unübersehbare Vielfalt gesetzlich zulässiger, steuerlicher Gestaltungsmöglichkeiten ist zu beachten. In den gegenwärtigen, ausgesprochen reformaffinen Zeiten ist diese einem permanenten Wandel unterworfen und keineswegs zeitlich stabil. Die optimale steuerliche Gestaltung erfordert die spezifische Kenntnis der individuellen Situation des bisherigen Eigners, des Nachfolgers und natürlich der aktuell möglichen Gestaltungsvarianten. In engem Zusammenhang damit ist die Vielzahl der Rechtsfragen zu berücksichtigen. Diese betreffen vor allem die arbeitsrechtlichen Konsequenzen beim Betriebsübergang, die Übertragung der Vertragsbeziehungen auf den Nachfolger bis hin zu gesellschaftsrechtlichen Aspekten im Falle einer nachfolgebedingten Änderung der Gesellschaftsform. Interdisziplinäre Koordination unumgänglich Die Vielfalt der unterschiedlichen Fachdisziplinen in denen klein- und mittelständische Unternehmer typischerweise nicht ?zu Hause? sind, wirkt abschreckend. Dennoch sollte sich auch ein Kleinunternehmer nicht scheuen, im Sinne einer nachhaltig wirksamen Unternehmensübertragung an die Nachfolgegeneration, die Dienste der verschiedenen Fachdisziplinen in Anspruch zu nehmen. Ähnlich einem Beirat kann frühzeitig ein Nachfolgeteam benannt werden, das den Übertragungsprozess rechtzeitig einleitet und aktiv mitgestaltet. Dem Nachfolger kann dadurch in der schwierigen Anfangsphase nach dem Betriebsübergang eine wirksame Unterstützung und substanzielle Hilfe geboten werden. So lässt sich auch bei kleinen und mittleren Unternehmen die Übertragung auf die Nachfolgegeneration meistern und das erfolgreiche Lebenswerk nachhaltig absichern.
17.02.2010Liquidität nachhaltig sichern, Handlungspunkte rechtzeitig erkennen
22.07.2009Die 7 Todsünden im Vertrieb1. Zielgruppe statt Interessensgruppe
Viele Unternehmer verlassen sich immer noch auf die klassischen Einteilungen aus der Marktforschung. Aber die Zielgruppen Definitionen bringen Sie nur begrenzt weiter: wieviele Männer, aus Ihrer Region, zwischen 29-43 kennen Sie? Und interessieren sich diese alle für dasselbe Getränk/Auto/Sportprogramm?
Überlegen Sie sich lieber, warum Ihre Kunden Ihr Produkt oder Dienstleistung kaufen. Was verbindet Sie? Und wo treffen Sie diese dann an? Und dort positionieren Sie sich-Deutlich sichtbar!
2. Masse statt Klasse
Viele Unternehmen gehen immer noch den Weg der Massenaussendungen ? entweder per Telefon, Mail oder Brief. Sehr wenige überprüfen die positive Rückläuferquote. Läuft es mit den Leads nicht gut, dann macht man eher mehr vom gleichen. Findet ein Termin oder Anfrage dann statt, verhandeln viele nicht mit den Entscheidern, sondern demjenigen der den Bedarf äußert. Der holt sich dann das ok ab ? oder auch nicht. Klingt sehr kompliziert ? ist es auch. Überlegen Sie sich besser, wer entscheidet den Kauf und adressieren sie denjenigen direkt. Lieber aufwändiger, aber erfolgreich.
3. Versprechen statt halten
Wächst Ihnen die Arbeit über den Kopf? Sie wissen nicht mehr, wo Sie anfangen sollen und die Kunden drängen laufend auf Erfüllung des Vertrages? Leicht kommt man in eine solche Spirale und hat ruck zuck eine Menge unzufriedener Kunden. Versprechen Sie nur was Sie einhalten können. Und wenn es doch mal nicht geht ? dann informieren Sie Ihren Kunden proaktiv. Dann kehrt auch wieder Ruhe ein und Sie können zufriedene Kunden als Multiplikator einsezten.
4. Ja sagen statt Grenzen zugeben
Haben Sie das auch schon erlebt? Jemand verspricht Ihnen alles, was Sie hören wollen und wenn Sie die Dienstleistung/das Produkt erhalten, sind Sie enttäuscht? Leider ist Ihre Reklamation wirkungslos, weil Sie das Kleingedruckte nicht gelesen haben? So verkaufen immer noch viele Firmen. Jetzt mehr denn je, denn jeder Euro zählt. Aber Sie können sicher sein, dass diese Kunden nicht nur für immer verschwunden sind, sondern schlecht über Sie reden. Und zwar bis zu 17 weiteren Personen. Auch wenn es weh tut: verzichten Sie lieber auf eine Geschäft, wenn Sie es nicht leisten können. Vielleicht kauft der Kunden trotzdem ? aber mit realistischen Erwartungen.
5. Rabatte statt Vorteile
Geben Sie Rabatte? Vor allem an Neukunden? Weil es jetzt sein muss ? sonst bekommen Sie keine Kunden? Dann sollten Sie Ihr Preissystem auf Wettbewerbsfähigkeit überdenken. Die Wahrscheinlichkeit, dass Ihre Kunden jemals wieder mehr bezahlen (für das gleiche Produkt) läuft eher gegen null. Besonders schwierig ist das bei Dienstleistungen. Bei Produkten haben Sie noch die Möglichkeit über Verbesserungen wieder ein bißchen nach oben zu kalkulieren. Und vergessen Sie Ihre Bestandskunden nicht. Geben Sie den Preisvorteil auch hier weiter ? denn das ist Ihre Basis und die sollten Sie nicht verärgern.
6. Angst statt Selbstbewusstsein
Kunden haben einen untrüglichen Instinkt für Schwächen Ihrer Lieferanten. Es ist keine Schande in eine wirtschaftlich schwierige Situation zu gelangen ? aber wenn Sie nicht offen damit umgehen, werden viele Kunden das gnadenlos ausnutzen. Das kann zwei Wege gehen: er presst Sie im Preis bis über die Schmerzgrenze, oder er kauft nicht mehr, da er kein Vertrauen mehr hat. Je offener Sie Grenzen setzen um so mehr Aufträge werden Sie gewinnen.
7. Reden statt zuhören
Kennen Sie das auch? Sie sind noch gar nicht richtig im Laden/Büro und schon stürmt jemand auf Sie zu und preist Ihnen alle Verzüge des Unternehmens an? Gefällt Ihnen das? Warum machen das dann so häufig mit unseren Kunden. Begeisterung für das eigene Produkt ist gut ? aber verstehen wollen, was der Kunde wirklich braucht ist besser. Finden Sie das heraus und schauen Sie dann, ob eines Ihrer Angebote paßt ? dann wird er kaufen. Garantiert!
22.07.2009Sanieren statt resignieren: Professionelles Management im KrisenfallExperten sagen: Nur selten geht ein Projekt genau so „über die Bühne“, wie man es geplant hat. Unternehmensführung sei darum ein tägliches Umgehen mit immer neuen Herausforderungen. So weit, so gut. Aber ab welchem Zeitpunkt wachsen sich Probleme zur Existenz bedrohenden Krise aus? Mögliche Frühwarn-Anzeichen können z. B. sein:
• länger andauernder Rückgang von Absatz oder Umsatz
• keine Kostendeckung mehr durch Erträge
• offene Forderungen bei gleichzeitiger Ausschöpfung des Kreditrahmens
• die Marktverhältnisse ändern sich so massiv, dass unmittelbarer Handlungsbedarf besteht
Eine Sanierung verlangt, zusammen mit einem externen Berater über alle Bereiche neu nachzudenken und notfalls die gesamte Unternehmensstruktur neu zu organisieren. Und zwar nicht erst dann, wenn massive Liquiditätsprobleme auftreten, sondern bei den ersten Warnzeichen. Zunächst wird bei einer Sanierung der Ist-Zustand unter Fragestellungen wie diesen überprüft:
• Inwieweit droht eine Überschuldung?
• Kann die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens aufrecht erhalten werden?
• Gibt es finanzielle Mittel, die in eine Sanierung investiert werden können?
• Müssen ggf. externe Geldgeber gewonnen werden? Wer käme in Frage?
• Hätte die Firma nach der Sanierung überhaupt eine Chance, sich am Markt zu halten?
• Wie sollen Rentabilität und Gewinnerzielung in Zukunft gesichert werden?
Insbesondere dann, wenn konkrete Zahlungspflichten anstehen, müssen Sie sofort handeln. Nehmen Sie Kontakt mit Ihren Lieferanten auf. Im persönlichen Gespräch ergeben sich manchmal neue Möglichkeiten wie z. B. ein Stillhalteabkommen in Form einer Zahlungsvereinbarung bei Weiterbelieferung.
Sind alle Finanzierungsmöglichkeiten ausgeschöpft, können Sie sich etwas Luft durch eine Bareinlage verschaffen. Prüfen Sie, ob Sie wirklich alle Maschinen, Einrichtungsgegenstände oder Dienstfahrzeuge benötigen. Auch unbebaute Grundstücke oder Lagerware sollten im Blick stehen. Alles, was zu entbehren ist, sollten Sie verkaufen. Einige Objekte aus dem Eigentumsbestand wie z. B. Autos oder Maschinen lassen sich vielleicht durch Leasing oder Miete ersetzen.
Mancher Firmenchef in Not lässt sich dazu hinreißen, eigene Forderungen mit Gewalt einzutreiben – etwa durch massives Nachfassen oder Einschaltung eines Inkassounternehmens. Dieser Weg birgt Risiken: Treten Sie oder die von Ihnen beauftragten Geldeintreiber allzu rabiat auf, kann Ihr Image Schaden nehmen.
Natürlich werden Sie auch mit Ihren Banken sprechen. Vielleicht können Sie Ihre Kredite durch ein Stillhalteabkommen sichern? Viele Geldinstitute lassen sich auf eine temporäre Aussetzung der Tilgungsraten ein. Andere Möglichkeiten bestehen in Liquiditätssicherungsdarlehen, Risikokapitalprogrammen oder in der Umwandlung von Kontokorrentkrediten in langfristige Darlehen.
Andere Aktivitäten zielen darauf, die Firma zu stabilisieren. Beispiele:
• Streichen von Zulagen
• Umwandlung von Fixzahlungen in eine leistungsbezogene Vergütung
• Suchen von preisgünstigeren Lieferanten
• Gründen von Einkaufsgemeinschaften mit Partnerfirmen, um günstige Konditionen zu erhalten
• Entweder Streichung von Fremdleistungen oder gezieltes Outsourcing von Bereichen
• Abbau von Zwischenlagern
Beteiligen sich externe Kapitalgeber, haben diese beim Krisenmanagement und beim Sanierungskonzept (mehr als) ein Wort mitzusprechen. Sie werden das Projekt nur dann unterstützen, wenn sie durch die Sanierung mehr profitieren als durch die Schließung der Firma. Gerade deshalb ist der externe Sanierungsspezialist so wichtig: Er erhöht die Vertrauenswürdigkeit die Erfolgsaussichten des Krisen geschüttelten Unternehmens.
Nicht nur die externen Geldgeber, sondern auch das Unternehmen selbst und die darin beschäftigten Menschen müssen durch die Sanierung eine dauerhafte Verbesserung erzielen. Manchmal kann das Abwägen der Risiken zur Entscheidung führen: „Lieber ein Ende mit Schrecken als ein Schrecken ohne Ende.“ Je konsequenter dieser Entschluss dann durchgeführt wird, desto besser. Statt einer Schließung kann manchmal auch eine Übernahme die Arbeitsplätze sichern.
Berater-Tipp aus der Praxis:
Wenn Ihr Unternehmen zum Sanierungsfall geworden ist, können Sie auf EU-, Bundes- und Landesförderungen zur Sicherung Ihrer Firma zurückgreifen. Damit haben Sie eine Grundlage für die Finanzierung eines externen Sanierungsberaters. Gerne informieren wir Sie bei einem kostenfreien Termin darüber und stehen Ihnen auch im Sanierungsfall zur Seite!
13.07.2009Deutscher Gründerverband arbeitet bundesweit mit lokalen Gründerexperten zusammen. Wollen Sie von dieser Kooperation profitieren?
Seit dem offiziellen Start am 1. Januar 2009 ist der Deutsche Gründerverband planmäßig und stetig gewachsen: Vor allem auf die Akquisition wichtiger Kooperationspartner habe man sich in den letzten Wochen konzentriert, sagt Dr. Kai Flehmig, im Vorstand des Verbandes. Der Verband, der sich für die Interessen und die tatkräftige Unterstützung von Existenzgründern und Jungunternehmern einsetzt, verfolgt das Ziel, möglichst bundesweit und flächendeckend Partnerbüros aufzubauen.
Existenzgründer und Jungunternehmer benötigen starke Partner, eine intensive Beratung und vor allem eine längerfristige Begleitung. Die Angebote sind vielfältig, aber nicht immer umfassend. Der Deutsche Gründerverband und seine Partnerbüros entwickeln nun ein einmaliges Angebot und kooperieren im Interesse von Gründern und Jungunternehmern in der Region.
Im Rahmen des Förderprogramms des Deutschen Gründerverbandes haben die Kooperationspartnern vor Ort eine wichtige "Brückenfunktion" inne. Die Partnerbüros dienen als Anlaufstellen für Ratsuchende. Sie begleiten und beraten die Gründer und Jungunternehmer persönlich, informieren Gründungsinteressierte, unterstützen die Mitglieder in lokalen Gründungsstrukturen und gewährleisten eine Vernetzung der beteiligten Partnerinstitutionen. Es entsteht damit eine Art Wirtschaftsförderung auf regionaler Ebene.
Welche Vorteile hat ein Partnerbüro von seiner Tätigkeit im Verband? „Mit dem Deutschen Gründerverband haben wir endlich einen Partner gefunden, der einen ganzheitlichen und vor allem serviceorientierten Ansatz bei der Beratung, Betreuung und Begleitung von Existenzgründern verfolgt“, erklärt Carmen Goglin, Partnerbüro Reutlingen. Das Partnerbüro setzt sich durch ein bundesweites Netzwerk von Gründungsberatern ab und kann sich durch die Nutzung verfügbarer Rahmenverträge und Sonderleistungen des Verbandes als besondere Anlaufstelle und direkter Ansprechpartner in der Region profilieren. So können Sie z.B. die Online-Standortanalyse des Kooperationspartners mit eigenem Branding ohne den Aufpreis von 199 %u20AC versehen. Sie genießen als Partnerbüros die Empfehlungen des Verbandes. Über die kostenlose Hotline oder per Mail können Verbandsmitglieder nach geeigneten Beratern vor Ort fragen. Sie werden dann an die Büros weitergeleitet.
Der Gründerverband wendet sich bundesweit an Unternehmens- bzw. Gründerberater, die sich auf die Existenzgründung spezialisiert haben und ihre Kompetenz und Erfahrung in ein einzigartiges Netzwerk einbringen wollen. Gründerexperten, die von einer Kooperation profitieren wollen, können sich auf den Seiten des Deutschen Gründerverbandes www.gruenderverband.de informieren.
Kontakt: Dr. Kai Flehmig, Fon 089 – 41439994 oder flehmig@gruenderverband.de
08.06.2009Die Biographie als Erfolgsfaktor von UnternehmensgründerInnen
Derzeit läuft eine intensive Testphase mit UnternehmerInnen / FreiberuflerInnen, GründerInnen und auch Personen, die nicht mehr selbständig sind, damit der spätere endgültige Fragebogen auch wirklich die Gegebenheiten insbesondere von Gründerinnen abdeckt. Hierzu werden noch TeilnehmerInnen gesucht. Die Beantwortung nimmt ungefähr 40 Minuten in Anspruch; denn um später die Einschätzung auf wenige knackige Fragen begrenzen zu können, muss erst umfangreich getestet werden. Zugang zur online-Befragung unter:www.ladies-first.org oder www.unternehmerspiegel.de Das Ergebnis – der Biographische Fragebogen – wird Existenzgründungsberatern, (Wirtschafts)Förderern und Finanzdienstleistern zur Verfügung stehen. Darauf aufbauende weitere Instrumente wie z.B. ein Gesprächsleitfaden für Kreditin¬stitute werden mit engem Bezug zu den potenziellen Anwendern in Workshops entwickelt. Qualifizierungsmaßnahmen, u.a. speziell für Gründerinnen und Unternehmerinnen, werden identifiziert und konzipiert wie z.B. „Sicher präsentieren“. Denn Frauen sind im Finanzierungsgespräch meist besser informiert und gründlicher vorbereitet als ihre männlichen Gründerkollegen. Zudem sind sie in der Regel realistischer und schätzen ihr Gründungsvorhaben vorsichtiger ein. Das machten die im Vorfeld der Entwicklung des Biographischen Fragebogens interviewten Experten deutlich. Aber: In der Präsentation verkaufen sich Frauen wesentlich schlechter als Männer! Die Ergebnisse dieses Projekts werden von Experten aus dem Gründungsumfeld heute schon als Bereicherung vor allem für die Arbeit der Existenzgründungsberater und –Coachs eingestuft und mit Spannung erwartet.
02.06.2009Kreditvergabe während der FinanzkriseIm Rahmen der Finanzkrise sind die Banken zögerlicher mit der Kreditvergabe geworden und prüfen die Sachver-halte intensiver insbesondere in Verbindung mit dem bankinternen Rating, das unbeeinflusst von dem mit dem Kunden verhandelten Berater erfolgt. Ähnlich ist es bei der Kreditanstalt für Wiederaufbau KfW. Das Antragsver-fahren wird durch eine Reihe von Formularen belastet. Es sind Ansätze vorhanden um die Kreditbeantragung zu erleichtern ebenso wurde die Risikofreistellung erweitert.
Aus einem in der Zeitschrift Hessische Wirtschaft mit dem Ministerpräsidenten Koch in der Maiausgabe veröffent-lichten Interview ist zu entnehmen, dass das Land Hessen daran interessiert ist den KMUs die Geldbeschaffung zu erleichtern, sofern sie ohne Eigenverschulden in Liquiditätsnot geraten sind. Vom Land wurden hierzu 500 Mio. Bürgschaftsgelder zur Verfügung gestellt. Roland Koch wies in diesem Zusammenhang auf das vor mehreren Jahren eingeführte Prinzip der Bürgschaft ohne Bank hin, wonach zuerst vom Land die Bürgschaft geprüft wird und dann mit der Zusage die oder eine Hausbank aufgesucht wird.
Ebenso können KMUs jeglicher Größe parallel von der ab 2009 neuen und verbesserten Kurzabeiter-Regelung Gebrauch machen, die mithilft Liquiditätsengpässe auszugleichen.
Neben diesen Möglichkeiten gibt es weitere Wege zur Erhöhung der Liquidität und der Beschaffung von finanziellen Mitteln aus privater Seite, die jeweils aus der spezifischen Situation des Unternehmens zu beurteilen sind.
Zu Fragen in diesen Bereichen stehen wir gerne zur Verfügung.
www.beraten-und-foerdern.de, Klaus-Teske@arcor.de, r.stumpp@ristuda.de
25.05.2009Wie wichtig sind Software- und Lizenzmanagement für das Unternehmen8 Monate auf Bewährung wegen Lizenzverstöße: „Der IT-Administrator eines süddeutschen Unternehmens wurde vor Gericht zu acht Monaten Haft auf Bewährung verurteilt. Er hatte auf über 200 Firmenrechnern Software installiert, ohne diese vorher zu lizenzieren.“ ( Quelle: Information Week )
„EU-weit wurden von der BSA im ersten Halbjahr 2008 bereits über 170 Fälle von unlizenziertem Softwaregebrauch registriert, die zu Straf- und Lizenzzahlungen von 5,4 Millionen Euro führten.“
Jetzt fragt man sich vielleicht, warum nicht einfach versucht wird, das ganze Problem schon bei der Entstehung anzupacken?
1. Zeitmangel des Administrators!
Dieser hat soviel operative Aufgaben - die häufig so priorisiert werden -, dass er für organisatorische Leistungen keine Zeit hat.
2. Kein Risikobewusstsein!
Sowohl den Administratoren, als auch der Geschäftsführung ist häufig nicht bewusst, dass ein Straftatbestand vorliegt
3. Der andere macht%u2019s!
Jeder denkt vom anderen, dass er sich des Umstandes schon annehmen wird.
Was bringt Lizenzmanagement also letztendlich?
Kurz und knapp:
Schutz des Unternehmens vor rechtlichem und wirtschaftlichem Schaden.
1. Rechtssicherheit durch den ständigen Überblick über die im Unternehmen verwendeten Softwarelizenzen. Dadurch werden auch versehentliche Verletzungen von Urheberrechten vermieden und Sicherheit bei der Einhaltung von Lizenzverträgen hergestellt.
2. Kostenersparnis durch Aufdecken von Überlizenzierungen.
Eine Lösung - Lizenzmanagement sollte einfach, unkompliziert, zeitsparend, und sicher sein!
- Solche Lösungen inventarisieren automatisch und autark alle Softwareinstallationen im Unternehmen.
- Auf der Grundlage dieses Softwareinventars ermittelt der Lizenzscan der benutzten Lösung alle lizenzpflichtigen Anwendungen.
- Nach der Lizenzerkennung übernimmt man die ermittelten Softwarelizenzen in die Lizenzverwaltung.
11.05.2009Wege aus der Krise: Das Mitarbeiter-Ressourcen-Konzept
Wenn Ihre Mitarbeiter so eingesetzt sind, dass sie ihre Fähigkeiten optimal einbringen können, haben Sie schon viel gewonnen. Und wenn Sie Ihre Aufmerksamkeit dabei auch auf Schwachstellen im Betriebsprozess lenken, sparen Sie durch gezielte Verbesserungsmaßnahmen eine Menge Geld, das Sie sonst sprichwörtlich „in die Luft pusten“.
Was Sie als Führungskraft selbst tun können, um den Verbesserungsbedarf in Ihrem Unternehmen aufzudecken:
1. Nehmen Sie die Perspektive Ihrer Kunden, Mitarbeiter und Dienstleister ein: Oder noch besser: Befragen Sie diese Interessengruppen und andere Menschen, die engeren Kontakt zu Ihrer Firma haben. Unterschiedliche Sichtweisen helfen Ihnen dabei, den Kern der Sache herauszuarbeiten.
2. Lernen Sie den Alltag Ihrer Mitarbeiter kennen: Ein Seitenwechseln vom Chefsessel z. B. in die Produktionshalle kann viel bewirken. Nicht nur, dass die meisten Mitarbeiter es positiv bewerten, wenn Sie „mit anpacken“. Sie erhalten auch einen noch besseren Einblick in Arbeits- und Organisationsabläufe. Sie können sich ein Bild machen von den Schwierigkeiten im Arbeitsalltag, von Machtverhältnissen innerhalb einer Abteilung, von bürokratischen Hindernissen usw. Beziehen Sie aber in Ihre Überlegungen mit ein, dass die Mitarbeiter zunächst verunsichert sein könnten, weil Sie den Seitenwechsel als negative Kontrollmaßnahme von Seiten des Chefs ansehen. Hier kommt es auf ein vertrauensvolles Verhältnis zu Ihren Leuten an.
3. Analysieren Sie die Reklamationen: Sie selbst oder ein Mitarbeiter nehmen sich persönlich jeder einzelnen Reklamation an. Gehen Sie in die zuständigen Abteilungen, recherchieren Sie und beobachten Sie, bis Sie die Reklamationsursache herausgefunden haben. Meist handelt es sich dabei um Schwachstellen oder Abläufe, die immer wieder zu Problemen führen. Ein Erfahrungswert: In vielen Unternehmen treten Verzögerungen in der Auftragsabwicklung und Qualitätsmängel auf, weil die interne Kommunikation verbessert werden muss!
Noch genauere Informationen liefert ein staatlich gefördertes Mitarbeiter- Ressourcen-Konzept. Es zeigt auf, an welchen Stellen in der Firma Verbesserungsbedarf besteht und basiert auf folgender Systematik: Zunächst wird geprüft, ob es schriftliche Stellenbeschreibungen, Richtlinien für die Produktion und Qualitätskontrolle im Unternehmen gibt – und ob diese allen Mitarbeitern bekannt und zugänglich sind. Anschließend richtet sich der Blick auf
1. das vorhandene Profil und die vorliegende Aufgaben-/ Stellenbeschreibung des Mitarbeiters,
2. die Tätigkeitsbeschreibung aus seiner Sicht und seine Selbstbeurteilung,
3. die Mitarbeiterbeurteilung durch den Vorgesetzten und die Führungsbeurteilung (Vorgesetzter) durch den Mitarbeiter,
4. die Selbstbeurteilung der Führungskraft und
5. die Erstellung einer verbesserten Aufgabenbeschreibung.
Die Ergebnisse werden durch persönliche Befragungen von Mitarbeitern aller Hierarchieebenen ermittelt. Im zweiten Teil stehen die Organisationsstruktur und die Ablauforganisation im Fokus:
1. Ist-Zustand der Unternehmens-/ Organisationsstruktur
2. Ablauforganisation je Fachbereich ( Angebots- und Auftragsabwicklung )
3. Daten-Mengengerüsterfassung
Die Auswertung enthält Hinweise zur verbesserten Aufgaben- und Stellenbeschreibungen sowie Informations-, Qualifizierungs- und Potenzialentwicklungshinweise zu den einzelnen Befragten. Außerdem werden Maßnahmen empfohlen, um die Organisationsstruktur und die Betriebsprozesse zu optimieren. Ein Mitarbeiter-Ressourcen-Konzept kann im gesamten Unternehmen und auch nur in einzelnen Abteilungen eingesetzt werden. Die Peter Caleb Management- und Wirtschaftsberatung hat dieses Konzept in vielen Firmen realisiert und mit 750 Mitarbeitern aller Hierarchieebenen Audits durchgeführt. Das Ergebnis: Die personenbezogene Leistung steigerte sich zwischen 15 und 30 Prozent.
Möchten Sie den Optimierungsbedarf in Ihrem Unternehmen überprüfen, stellt Ihnen die Peter Caleb Management- und Wirtschaftsberatung einen kostenlosen Schnelltest zur Verfügung. Den Test-Fragebogen können Sie per Mail anfordern. Drucken Sie ihn mehrmals aus (für sich selbst und für Mitarbeiter). Sie erkennen nach dem Ausfüllen am Ergebnis, ob und in welchen Bereichen Ihres Unternehmens es vermutlich hapert – und, wie Ihre Mitarbeiter die Situation beurteilen. Wichtig ist bei der Weitergabe des Bogens an Mitarbeiter, dass deren Anonymität gewahrt bleibt. Nur so können Sie sicher sein, dass Sie ein realistisches Ergebnis erhalten.
ÜBER DIE PETER CALEB MANAGEMENT- & WIRTSCHAFTSBERATUNG
Während sich die Kenntnisse der meisten Unternehmer und Führungskräfte auf eine Hand voll Firmen und manchmal sogar nur auf eine einzige Branche beschränken, hat das Beraterteam der PETER CALEB Management- & Wirtschaftsberatung eine über zwanzigjährige Erfahrung in mehr als 400 Unternehmen aus den Branchen „Fertigung“ und „Handel“.
Das, was wir Ihnen nach der Analyse des Ist-Zustands sagen, ist sicherlich nicht immer angenehm. Doch im Gegensatz zu Ihren eigenen Leuten sind wir neutral und befürchten keine Konsequenzen, wenn wir Ihnen die Wahrheit sagen. Als Ihre Begleiter zeigen wir Ihnen die Stellen auf, bei denen in Ihrem Unternehmen Verbesserungsbedarf besteht und setzen zusammen mit Ihnen die erforderlichen Maßnahmen um. Unser gemeinsames Ziel: Sicherung Ihrer Wettbewerbsfähigkeit und Erhalt von Arbeitsplätzen.
Unsere Leistungen werden regelmäßig von staatlichen Institutionen auf Qualitätsanforderungen überprüft und von EU-, Bundes- und Landesregierungen finanziell gefördert!
22.04.2009So identifizieren Sie den passenden Berater
noch ohne ihn aus. Dennoch zögern viele Unternehmen sogar in schweren Krisen, einen Berater ins eigene Haus zu holen. Die Gefahr einer überteuerten, aber nutzlosen Beratung schreckt sie ab. Dabei haben die Chefs es selbst in der Hand, den passenden Unternehmensberater zu finden. Wir zeigen Ihnen Möglichkeiten auf, wie Sie Ihr Beratungsprojekt in acht Schritten zu einem Erfolg machen.
1. Problem spezifizieren.
Viele Beratungsprojekte scheitern schon daran, dass Firmenchefs nicht hinreichend auf
den Punkt bringen, was sie von ihrem Berater eigentlich wollen. Schwammige Vorstellungen oder Formulierungen wie Gesamt- oder Rationalisierungsberatung leisten Manipulationen Vorschub.
Verständigen Sie sich daher mit Ihren Mitarbeitern über die vordringlichen Probleme und formulieren Sie die Aufgabenstellung präzise.
2. Vorauswahl treffen.
Erkundigen Sie sich bei den Netzwerken von Verbänden, Kammern und Unternehmerkollegen nach seriösen Beratern. Um sich nicht zu verzetteln, sollten Sie maximal drei Experten auswählen, die sich für Ihr Projekt eignen könnten.
3. Angebote einholen.
Bitten Sie die ausgewählten Berater um ein unverbindliches Angebot. Es sollte eine konkrete Aufgabenbeschreibung, Beratungsphilosophie, Arbeitsschritte, einen detaillierten Zeitrahmen, eine Regelung zur vorzeitigen Vertragsauflösung und einen Kostenvoranschlag inklusive Nebenkosten enthalten.
Wichtig: Die Angebote können nur dann auf Sie zugeschnitten werden, wenn Sie alle notwendigen
Daten Ihres Unternehmens zur Verfügung stellen.
4. Referenzen anfordern.
Damit Sie sich ein Bild über die Arbeit der Berater machen können, fordern Sie Referenzen zu vergleichbaren Projekten an. Aus den Beschreibungen anderer Kunden können Sie Spezialisierung, Qualität und fachliche Kompetenz der Berater schnell abschätzen. Vor allem erkennen Sie, ob die Berater Ihre Sprache sprechen. Handelt es sich bei den Referenzkunden nur um Konzerne wie Daimler oder Hoechst, sollten Sie Abstand nehmen.
5. Bewerbungsgespräch führen
Testen Sie den Berater in einem ersten honorarfreien Gespräch über eine mögliche Zusammenarbeit.
Fragen Sie ihn zum Beispiel, wie er sich die Zusammenarbeit mit Ihren Mitarbeitern vorstellt
und wie weit er in die Firmenabläufe eingreifen will.
Wichtig: Gehen Sie nicht auf scheinbar kostengünstige ein- oder zweitägige Gesamtanalysen
ein. Sie bezahlen damit oft nur eine Akquisitionsveranstaltung.
6. Entscheidung fällen.
Gehen Sie sicher, dass Ihr potenzieller Partner Sie ernst nimmt. Schätzt er Ihre Meinung oder versucht er, Ihnen ein Rezept einzureden? Macht er einen finanziell unabhängigen Eindruck oder will er vorgefertigte Lösungen mit Druck verkaufen? Setzt er sich mit Ihnen kritisch auseinander oder macht er alles, was Sie wollen? Geht er nicht auf Ihre Bedürfnisse ein oder scheint er von Ihrem Auftrag abhängig, lehnen Sie ihn ab.
Wichtig: Lassen Sie auch Ihre Mitarbeiter die Kandidaten beurteilen. Sie setzen schließlich das Projekt gemeinsam um.
7. Vertrag gestalten.
Formulieren Sie den Vertrag so genau wie möglich. Vereinbaren Sie auch eine Leistungsgarantie, eine Verschwiegenheitspflicht und regelmäßige Information über den Projektstand. Analyse und konkrete Lösungen sollten in einem Beratungsbericht abschließend dokumentiert werden.
Wichtig: Vertrauen braucht Zeit. Verpflichten Sie sich daher nicht gleich zu einer langfristigen Zusammenarbeit. Gehen Sie Schritt für Schritt vor und vereinbaren Sie zunächst nur Teilprojekte.
8. Beratung überwachen.
Viele Chefs überlassen die Umsetzung von Projekten allzu gerne ihren Mitarbeitern. Um
böse Überraschungen zu vermeiden, sollten Sie sich daher über den aktuellen Stand laufend informieren. Lassen Sie die Fortschritte durch Protokolle dokumentieren. Analysieren Sie aber auch regelmäßig mit Ihren Mitarbeitern die einzelnen Projektschritte.
22.04.2009Kommunikation als Chance für das Standort-Marketing
„Entdecket“ – so lautete der bahnbrechende Slogan für eine Region in Nord-italien. Der Erfolg der Kampagne ging gegen Null. Aber warum in die Ferne schweifen? Da ruft der regierende Oberbürgermeister von Berlin, Klaus Wowereit, einen Wettbewerb aus, den schönsten Slogan für Berlin zu finden. Das erinnert an Schülerwettbewerbe zum Thema „Unser Dorf soll schöner werden“. Das Ergebnis fällt entsprechend substanziell aus. Place to be, the place to be, be Berlin, sei Berlin, ja, wat denn nu? Inhaltlich reicht das kaum an das „Ich liebe es“ der amerikanischen Fast-Food-Kette heran. Das versteht auch keiner, ist weltweit einsetzbar, weil völlig sinnentleert und für alles gut, selbst für ein kleines Dorf im Sauerland. „Icke“ wäre immerhin emotional besetzt, lokalkoloriert, unübersetzbar, originell und mit allen möglichen Inhalten zu besetzen gewesen. Ob sich die einfache, vielleicht zu einfache Idee eignet, kann kaum beurteilt werden, fehlt ihr doch die grundlegende Analyse als wesentlicher Baustein des Standort-Marketings und der daraus resultierenden professionellen Kommunikation.
Site-Marketing als wirtschaftliche Notwendigkeit
Standorte müssen eine präzise Vorstellung darüber entwickeln, welche Funktionen sie ausüben und welche Rolle sie in der lokalen, nationalen und globalen Wirtschaft spielen wollen. Sie müssen Fragen beantworten können wie zum Beispiel: Wer möchte hier leben und arbeiten, unter welchen Bedingungen und mit welchen Erwartungen? Ein Standort, der es versäumt, seine künftige Situation vorwegzunehmen und sein Potenzial kritische zu überprüfen, wird es kaum mit seinen Mitbewerbern aufnehmen können.
Damit wird Standort- oder neudeutsch Site-Marketing zu einem komple-xen Thema, das viele Facetten besitzt und damit auch viele Menschen in ihrem Expertenstatus auf den Plan ruft. Tatsache ist, dass in einer Weltwirt-schaft jeder einzelne Standort gezwungen ist, mit jedem anderen Standort um wirtschaftliche Vorteile zu konkurrieren. Dabei werden Tempo und Intensität von wirtschaftlichen und sozialen Veränderungen noch in den kleinsten und abgelegensten Orten beschleunigt. Site-Marketing ist also keine Fleißaufgabe mehr, sondern beruht auf wirtschaftlicher Notwendigkeit. Mittlerweile gehört Standort-Marketing gar zu den führenden wirtschaftlichen Aktivitäten und ist in einigen Fällen der dominierende Motor für das Wohlergehen einer Kommune. Das Potenzial eines Standortes wird weniger durch seine geographische Lage, sein Klima oder seine natürlichen Ressourcen bestimmt als durch menschlichen Willen, Fähigkeiten, Energien, Werte und Organisationen. Einer der häufigsten Irrtümer liegt in der Annahme, mit einer einzigen Kampagne das „Problem“ lösen zu können. Vielmehr ist Site-Marketing ein komplexer Prozess, in dem zunächst die Bedingungen, wichtigsten Probleme und Problemursachen beispielsweise einer Kommune diagnostiziert und definiert werden müssen. Im zweiten Schritt ist eine Vision zur langfristigen Lösung der Probleme zu entwickeln, die auf einer realistischen Einschätzung der Werte, Ressourcen und Möglichkeiten dieser Kommune beruhen. Anschließend ist ein langfristiger Aktionsplan zu erstellen, der verschiedene Zwischenschritte der Investition und Transformation enthält. Ein solches Vorhaben impliziert im Wesentlichen vier Aktivitäten. Nach der Planung der richtigen Mischung kommunaler Besonderheiten und Dienstleistungen müssen attraktive Anreize für existierende und potenzielle Käufer und die Benutzer ihrer Waren und Dienstleistungen geschaffen werden. Das funktioniert nur, so lange auch eine effiziente und leicht zugängliche Lieferung von Produkten und Dienst¬leistungen sichergestellt werden kann. Ein letzter, aber entscheidender Schritt ist in der geeigneten Kommunikation zu sehen, die ein entsprechendes Image vermittelt und Bekanntheit aufbaut, um die Werte und Qualitäten des Standortes zu betonen.
Erfahrungsgemäß wird hier gerne schablonenhaft gearbeitet. So versu-chen die Kommunen oder Regionen, ihre Wettbewerbssituation zu verbes-sern, indem sie kostenaufwändige Attraktionen unter der Vorstellung finanzieren, dass, was für den einen Standort funktioniert, auch am anderen Standort Gültigkeit hat. Die Planung von Fußgängerzonen und Einkaufszentren, Festivals an ungewöhnlichen Orten, der Bau von überdimensionalen Sportstätten, Museen, Forschungs- und Tagungszentren werden so häufig als Allheilmittel angesehen. Oft bestehen diese Strategien aus punktuellen Ad-hoc-Situationen, mit denen eine einzige Lösung für ein vielschichtiges Problem gefunden werden soll. Leider produzieren viele dieser Investitionen mehr Ausgaben als Einnahmen. Standort-Marketing ist aber nur dann erfolgreich, wenn alle Teilnehmer, namentlich Bürger, Arbeitnehmer und Firmen, aus ihrer Gemeinde Befriedigung schöpfen und wenn die Erwartungen von Besuchern, neuen Firmen und Investoren erfüllt werden. Dazu muss die Kommune grundlegende Dienstleistungen garantieren und die Infrastruktur den Bedürfnissen der Bürger, Betriebe und Besucher anpassen. Im nächsten Schritt müssen neue Attraktionen geschaffen werden, um die Lebensqualität zu erhöhen und damit Unternehmen und Bürger am Ort zu halten und neue Betriebe, Bewohner, aber auch Investoren anzuziehen. Solche Maßnahmen sind immer nur dann wirkungsvoll, wenn sie von einer entsprechenden Kommunikation begleitet werden. Nicht zuletzt sollen so Politiker, Bürger und Investoren gewonnen werden, denn nur ein gastfreundlicher und enthusiastischer Standort kann neue Unternehmen, Investoren und Besucher anziehen.
Das Schicksal eines Standortes hängt wesentlich von der Zusammenar-beit von öffentlichem und privatem Sektor ab. Leider führen allzu häufig innerhalb des Privatsektors überschneidende und miteinander rivalisierende Verantwortlichkeiten entweder zu Handlungsunfähigkeit oder zu sich konter-karierenden Aktionen. Teamarbeit der Regierungseinheiten, Wirtschaftsun-ternehmen, privater und staatlicher Verbände, aber auch Marketingorganisa-tionen ist gefordert. Im Gegensatz zum rein kommerziellen oder Produktmarketing verlangt das Standort-Marketing die aktive Unterstützung privater und öffentlicher Institutionen oder Interessenverbände.
Standort-Marketing als kommunikative Herausforderung
Neben den persönlichen Ressourcen spielt auch das Standortimage eine entscheidende Rolle im Site-Marketing. Standortimage ist die Summe aller Vorstellungen, Ideen und Eindrücke, die Menschen von diesem Ort haben. Das Image ist das komprimierte Bild aller Assoziationen und Informationen, die mit diesem Ort verknüpft sind. Es ist ein Produkt des Gehirns. Die Gültig-keit dieses Images muss auf vielerlei Weise und über unterschiedliche Kanäle, aber einheitlich verbreitet werden, wenn es erfolgreich sein will und Wurzeln schlagen soll. Tatsächlich ist es schwer, wie bereits gezeigt, einen geeigneten Slogan zu erfinden, denn die meisten Standorte sind multidimensional. Dementsprechend setzt die Entwicklung eines glaubwürdigen Images professionelle kommunikative Kenntnisse voraus. Marketingmanager greifen hier zunehmend auf PR-Intstrumente zurück, da die Massenwerbung durch steigende Medienkosten, Unüberschaubarkeit und kleiner werdende Zielgruppen an Kraft verlieren. An dieser Stelle sei mit einem großen Missverständnis aufgeräumt: Der Standort zahlt idealerweise nicht für den in den Medien beanspruchten Raum oder Zeit, sondern dafür, dass Geschichten entwickelt und kommuniziert, Ereignisse auf bestimmte Weise dargestellt werden. Eine interessante Geschichte kann von allen Medien aufgenommen werden und Millionen von Euro wert sein, die sonst in die Werbung investiert werden müssten. Von Fachleuten wird die Ansicht vertreten, dass der Einfluss eines Presseartikels auf ein bestimmtes Publikum die Wirkung einer Werbeanzeige um das Fünffache übersteigt. Mit abnehmendem Interesse der Bevölkerung an Zeitungen und Zeitschriften, ergeben sich auch für die PR-Manager neue Aufgaben. In Zukunft wird wohl weniger der Presseartikel im Vordergrund stehen als vielmehr, sich im Internet mit den Instrumenten des Web 2.0 zu positionieren.
An den Grundlagen ändert sich damit nichts. Es gilt, ein kommunikatives Profil analog dem Standort-Marketing zu entwickeln: Stärken und Schwächen, Chancen und Bedrohungen und die wichtigsten Fragestellungen müssen identifiziert werden. Es gilt, Visionen zu entwickeln, Nah- und Fernziele festzulegen, die entsprechenden kommunikativen Strategien zu entwickeln, um schließlich einen Aktionsplan zu realisieren und zu kontrollieren.
Sowohl die Planungs- als auch die Aktionsphase sind für Kommunikatoren umso erfolgreicher zu bestehen, je eher sie in das Site-Marketing einbezogen werden. Die häufig geübte Praxis, nach den Planungen der „eigentlichen Maßnahmen“ und schlimmer noch, erst dann, wenn die Planungen nicht so greifen, wie die Verantwortlichen sich das vorstellen, die Kommunikation sozusagen als notwendiges Übel hintanzustellen, um dann Wunder von ihr zu erwarten, greift in der Regel nur unzureichend. Eine professionelle Kommunikation muss immer frühzeitig, begleitend und kontinuierlich erfolgen, will sie erfolgreich sein.
21.04.2009Krisenanzeichen
19.04.2009Sinnvoll Informationen des Unternehmens sichern
• Unternehmer brauchen ein ganzheitliches Sicherungskonzept für Informationen,
• das Mitarbeiter fortwährend einbindet,
• alle vorhandenen Prozesse eindeutig definiert,
• und Risiken ermittelt und regelmäßig prüft!
Angriffen auf Informationen in Unternehmen wird heute noch recht häufig nur mit technischen Sicherheitslösungen begegnet.
„Das Scannen von IP – Adressen oder Virenschutzkonzepte oder Schrankware wie IT - Sicherheitshandbücher..........reichen nicht aus!“ Solche und andere Angebote aus dem Bereich der IT – Sicherheit erfassen nur einen Teil der Problematik.
Trotz publiziertem Aufschwung schrecken jedoch noch viele Unternehmen vor Investitionen im Umfeld der Informationssicherheit zurück. Diese Sicherheit ist abhängig von den Mitarbeitern, den Prozessen / der Organisation, den benutzten Systemen der IT und den Risiken im Unternehmen. Es ist wichtig, ein zum Unternehmen passendes Sicherheitskonzept zu formulieren, anstatt nur einzelne Löcher zu stopfen.
Ein angemessenes Sicherheitsniveau ist aber in erster Linie abhängig vom Informationsmanagement und erst in zweiter Linie von einzelnen technischen Maßnahmen.
Eine unternehmensbezogene ganzheitliche und effektive Sicherheitsrichtlinie zu erstellen, ist das eine; diese kontinuierlich zu pflegen, ist das andere.
Mittelständische Betriebe liegen bei der Formulierung und Umsetzung gegenüber den Großunternehmen noch weit zurück. Auch erfolgt die regelmäßige Unterrichtung der Mitarbeiter zielführend in Informationssicherheit in nur wenigen Unternehmen und öffentlichen Institutionen. Dies ergaben wieder jüngste Recherchen zu diesem Thema in Deutschland.
Alle vorhandenen Prozesse wie auch die Organisation sind eindeutig im Unternehmen zu definieren, sollten transparent und nicht von der Präsenz einzelner Personen abhängig sein.
Die unterstützenden Systeme der IT sind entsprechend dem Stand der Technik und den gesetzlichen Forderungen zu sichern und deren Daten über festgelegte Zeiträume aufzubewahren . Diese Compliance - rechtsverbindliche Mindestanforderungen - ist gefordert durch Basel II, KonTragG, EuroSox.
Zur Beurteilung des Faktors Mensch gehört in punkto Informationssicherheit auch die regelmäßige Überprüfung und ggf. Anpassung seines Know-hows. Fehlendes Wissen oder mangelnde Aufklärung den Datenschutz betreffend, haben in der Vergangenheit zu unberechtigten Zugängen bzw. Zugriffen geführt, die unbeabsichtigter Weise oder auch vorsätzlich schwere Schäden beim betroffenen Unternehmen angerichtet haben.
Wichtig ist aber auch für alle Unternehmen und öffentliche Einrichtungen - insbesondere vor dem Hintergrund der Rechts- und Haftungsrisiken -, dass die meist mit Hilfe von Software unterstützten „Security Policies“ den international anerkannten und bekannten Standards entsprechen.
Neben der Einhaltung von Standards, Verwendung renommierter und aktueller Hard - und Software - Produkte heißt vorbeugen in diesem Fall, eine dokumentierte Sicherheitsrichtlinie mit Regeln und Verfahren zu entwickeln, die insbesondere alle Mitarbeiter auf Informationssicherheit (IT - Security) verpflichtet und die regelmäßig aktualisiert wird.
Das Erstellen einer ganzheitlichen Unternehmens-Sicherheitsrichtlinie sowie das Umsetzen der sich daraus ergebenden Maßnahmen (ISMS) und die Verankerung im Sicherheitsbewusstsein der Mitarbeiter ( Awareness ) ist eine recht aufwändige Angelegenheit und damit kostenintensiv. Dies dürfte in den seltensten Fällen einer der Gründe dafür sein, dass bisher nur sehr wenige Unternehmen über eine Sicherheitsrichtlinie verfügen. Und dann meist nur bezüglich der Internet-Nutzung oder des E-Mail-Verkehrs.
Inzwischen gibt es aber schon softwarebasierte Lösungen zur Erstellung, permanenten Aktualisierung und Implementierung einer ganzheitlichen Unternehmens-Sicherheitsrichtlinie
die ISO / IEC 27001, etc. konform sind.
So werden z.B. mit deren Hilfe eine unternehmensinterne „IT- Security Policy“ erzeugt, die im Intranet veröffentlicht werden kann und die sich den individuellen Gegebenheiten des Unternehmens anpassen lässt. Diese Lösungen erstellen automatisch Wissenstest für die Mitarbeiter. Diese policy - bezogenen Tests sind eingebunden in „Awarenessprogramme“ (z.B. bestehend aus Texten, Grafiken, Filmen und Wissenstest) zu grundlegenden Sicherheitsthemen. So wird sichergestellt, dass die Mitarbeiter das notwendige Vorwissen haben, um die „Policy - Regeln“ verstehen zu können.
Wer mit solchen Lösungen eine Informations - Sicherheitsrichtlinie entwickelt, schafft effektiv und kostengünstig die Grundlage zur Einführung eines ISMS (Information Security Management System). Im Ernstfall liefert dies der Führungsebene somit den Nachweis, der Sorgfaltspflicht in der „IT - Security“ nachgekommen zu sein. Auch können sich Unternehmen dann nach IT - Grundschutz des BSI und der ISO -Norm 27001 zertifizieren lassen, falls erforderlich.
Sinnvolle Lösungen bestehen z. B. mindestens aus drei Teilen, den Modulen „Policy, Education und Survey“. Zum Modul Policy gehört es firmenspezifische Security - Regeln und - Verfahren zu definieren, zu aktualisieren und an Mitarbeiter zu kommunizieren. Wenn auch noch eingebaute ISO - Norm - basierte Vorlagen angeboten werden, lässt sich eine Anpassung an den individuellen Bedarf bequem vornehmen und die Verwaltung der IT - Unternehmensrichtlinien kosten- und zeiteffizient.
Durch film - bzw. sprachunterlegte E - Learning - Programme im Education - Modul werden Mitarbeitern ein Sicherheitsgrundwissen und Tipps zum richtigen Verhalten im Hinblick auf die Informationssicherheit im Unternehmen vermittelt. Logischerweise kann mit dem Survey - Modul - einem webbasierten Testprogramm - das Sicherheitsbewusstsein der Mitarbeiter und der Kenntnisstand der unternehmensspezifischen Sicherheitsrichtlinien überprüft werden. Die Inhalte der Tests sind natürlich auf die unterschiedlichen Gruppen zugeschnitten. Somit muss kein Nutzer Regeln lesen und lernen, die nicht zu seinem Aufgabenbereich gehören.
16.04.2009Oskar-Patzelt-Stiftung - fit für den Wettbewerb?
Nun haben diese Unternehmen bis zum 15.04.2009 die Möglichkeit an einem der wohl größten und namhaftesten Wettbewerbe seiner Art in Deutschland teilzunehmen.
Hierbei werden Sie von rund 30 ehrenamtlich tätigen Servicestellen unterstützt. Eine davon ist die IMBEMA-Consult GmbH aus Burgkunstadt. Hier steht Ihnen Herr Robert Knitt unter Telefonnummer 09572/ 6099477 gerne zur Verfügung. Selbstverständlich können sich nicht nur die nominierten Unternehmen, sondern auch alle an der Oskar-Patzelt-Stiftung und am Wettbewerb Großer Preis des Mittelstandes Interessierten gerne an die Servicestellen wenden. Weitere Informationen finden Sie auch unter www.mittelstandspreis.com.
Die Unternehmen werden ganzheitlich nach 5 Kriterien beurteilt.
1. Gesamtentwicklung des Unternehmens
2. Schaffung und Sicherung von Arbeits- und Ausbildungsplätzen
3. Innovation und Modernisierung
4. Engagement in der Region
5. Service und Kundennähe sowie Marketing
Der Wettbewerb zielt darauf ab die Stärken der Unternehmen bewusst zu machen und Optimierungspotentiale aufzuzeigen. Das ist genau was wir in der momentan schwierigen Zeit brauchen – selbstbewusste Unternehmen.
Besonders in diesen Zeiten steigt die Nachfrage nach bewährten Erfolgsrezepten. Bücher mit garantierten Lösungen werden geschrieben, individuelle Erfolgsstories werden verallgemeinert und neue Beratungsmethoden werden entwickelt oder alte modernisiert.
Doch die schlechte Nachricht ist:
Es gibt keine garantierten und allgemeinverbindlichen Erfolgsrezepte. Hinzu kommt auch, dass bisher langjähriger Erfolg kein Dauerzustand ist. Wirklich nachhaltiger Erfolg setzt permanentes Besserwerden voraus. Dies gilt vor allem wenn sich das Umfeld und die Rahmenbedingungen ändern.
Nun zur guten Nachricht:
Was erfolgreiche Unternehmen tun ist oftmals auf den ersten Blick ähnlich. Doch das wirkliche Geheimnis liegt darin „wie“ sie es tun.
Da ich der festen Überzeugung bin, dass alles Wissen aus der Praxis stammt, werden die nachfolgenden Ausführungen bewusst unwissenschaftlich dargestellt, da sich vieles mit dem gesunden Menschenverstand erschließen lässt. Kernelement ist: Im Mittelpunkt steht der Mensch und der Erfolg und nicht der Prozess.
Was bedeutet selbstbewusst sein?
Erst einmal nicht mehr, jedoch auch nicht weniger, als sich selbst bewusst zu sein?
Was hat das für Auswirkungen?
Wer sich selbst bewusst ist, der kennt seine Stärken. Damit hat er die Möglichkeiten das, was er besonders gut kann, auch gezielt einzusetzen. Dadurch steigen die Erfolgschancen. Gleichzeitig bedeutet es auch, sich seiner Schwächen bewusst zu sein und vor allem ehrlich dazu zu stehen. Das wiederum führt dazu, Dinge, die einem nicht liegen auch nicht anzupacken, was wiederum zu weniger Misserfolgen führt.
FAZIT: Dadurch, dass wirklich selbstbewusste Menschen durch das bewusste Nutzen der eigenen Stärken mehr Erfolg haben und durch das bewusste Vermeiden von Schwächen weniger Misserfolge erleiden, steigt deren Selbstvertrauen. Ein gesundes Selbstvertrauen ist eine wichtige Voraussetzung für weitere Erfolge. Doch Vorsicht: Gleichzeitig steigt auch die Gefahr der Selbstüberschätzung, sobald das Selbstvertrauen „ungesund“ werden sollte.
Nun hat jeder Mensch individuelle Fähigkeiten, Talente, Neigungen und Erfahrungen und genau diese gilt es zu finden und konsequent zu nutzen. Ein Unternehmen besteht aus vielen Menschen mit den unterschiedlichsten Möglichkeiten. Damit ist jedes Unternehmen einmalig und genau diese Einmaligkeit führt zu Alleinstellungsmerkmalen (USP), Wettbewerbsvorteilen und besonderen Chancen, wenn diese gesucht, gefunden und erfolgreich genutzt werden.
Besonders im Mittelstand wird die Einmaligkeit jedes einzelnen Unternehmens deutlich. Im Normalfall entstehen besondere und nachhaltige Erfolge durch das gelungene Zusammenspiel von Denken und Handeln möglichst aller Menschen im Unternehmen. Das bedeutet, gerade die unterschiedlichen Menschen mit ihren Talenten, Stärken, Neigungen und Fähigkeiten erschaffen aus einer Mischung aus Motivation, Inspiration, Vorbild und Führung einzigartige Erfolge.
Doch um die vorhandenen individuellen Fähigkeiten und Möglichkeiten wirklich im vollen Umfang zu nutzen bedarf es einer ganz entscheidenden Eigenschaft. Es braucht ein gesundes Selbstvertrauen. Das bedeutet nichts anderes, als dass sich der Betreffende bewusst entscheidet, ob sein Vertrauen in die eigenen bzw. im Unternehmen in die gemeinsamen Fähigkeiten ausreicht, das geplante Vorhaben erfolgreich zu realisieren. (Wissen – Können – Wollen – Tun) Erst dann wird wirklich gehandelt und damit die Möglichkeit und Chance auch konkret genutzt. Ein sich einstellender Erfolg ist dann meist Inspiration und Motivation für weitere Erfolge.
Viele Erkenntnisse über die Entstehung von Erfolg entstammen dem Mentaltraining und damit aus dem Sport. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass bereits die eigene innere Einstellung auf das realistische Eintreten des Erfolgs sehr entscheidend für dessen wirkliches Eintreten ist.
FAZIT: Ein ehrliches Selbstbewusstsein und die mentale Einstellung zum Erfolg sind meist erfolgsentscheidend.
Auf www.sports-meets-business.de finden Sie einige Anregungen dazu, die sich sehr gut, am effektivsten mit einer bewährten Umsetzungsbegleitung, in die Unternehmen übertragen lassen.
Diese relativ einfache Beschreibung veranschaulicht sehr schön die generellen Erfolgsrezepte in Unternehmen und damit auch im Mittelstand. Alles beginnt damit, dass man sich den Erfolg überhaupt vorstellen kann. Nur was man sich vorstellen kann, wird man auch zu erreichen versuchen. Das bedeutet im Unternehmen, dass man sich auf ein gemeinsames Ziel verständigt (gemeinsame Ziele vereinen), eine Vision, einen konkret definierten Erfolg. Hierbei hilft meist die Frage: Woran merke ich, dass das Ziel erreicht wurde?
Dann gilt es die entscheidenden Erfolgsfaktoren (was brauchen wir um das Ziel zu erreichen) zu ermitteln, zu definieren und zu optimieren. Anmerkung: Laut einer Studie der Universität St. Gallen sind die wirklichen Werte und Erfolgsfaktoren eines Unternehmens immaterieller Natur (weiche Faktoren). Für die Optimierung der Erfolgsfaktoren hat die IMBEMA ein spezielles Konzept entwickelt, das sie als Indirect Marketing bezeichnet. Dabei gilt es Teilziele, Termine und Verantwortliche zu benennen und den Prozessablauf zu definieren.
Parallel hierzu sind auch die harten Faktoren mit zu berücksichtigen. Eine Planung, regelmäßige Soll-Ist-Abgleiche, Abweichungsanalysen, entsprechende zeitnahe Nachjustierungen, ein sinnvolles Kosten- und Risikomanagement, Controlling, ein Balanced Scorecard, etc. sind hierfür wesentliche Bestandteile.
Auch eine ausreichende Finanzierung mit einem Puffer für Unvorhergesehenes sollte vor dem Start vorhanden sein. Daher ist auf ein ausreichendes Eigenkapital und eine passende Finanzierungsstruktur zu achten, so dass auch Investitionen in die Zukunft (Produkte, Leistungen, Prozesse, Märkte, etc.) möglich sind. Die Nutzung der passenden Finanzierungen (www.finanzierungsalternativen.de) sichern eine ausreichende Liquidität um jederzeit Skonto ziehen und sich bietende Chancen schnell nutzen zu können. Stille Beteiligungen von Gesellschaften, Privatpersonen oder auch Mitarbeiterbeteiligungsmodelle werden künftig voraussichtlich im Rahmen einer ausgewogenen Eigenkapitalstrategie mehr an Bedeutung gewinnen um die unternehmerische Unabhängigkeit zu sichern.
Aus den Erfahrungen aus der Praxis vieler Jahre hat die IMBEMA Consult GmbH ein bewährtes Konzept entwickelt Unternehmen fit und zukunftsfähig zu machen. Der Ansatz für dieses ganzheitliche/ holistische Unternehmens-Fitness-Training (Corporate-Fitness-Training) ist inhaltlich in vielen Punkten deckungsgleich mit den Kriterien der Oskar-Patzelt-Stiftung für den Wettbewerb.
Natürlich können nicht nur die am Wettbewerb teilnehmenden, sondern auch alle anderen interessierten Unternehmen von den Erfahrungen der IMBEMA-Consult profitieren. Die einzelnen Bausteine des Prozesses stellen sich wie folgt dar:
1. Analysephase der individuellen Situation des Unternehmens:
• Fitness-Check – Situationsanalyse: über Kennzahlen, Zeit- und Betriebsvergleich sowie ein Benchmarking wird die Stabilität u. Rentabilität des Unternehmens gemessen
2. Bedarfs-Analyse-Phase, Konzeption der Optimierungen und Zieldefinition:
• Fitness-Risk-Management – (Bedarf) Risiken und Abhängigkeiten werden ermittelt, bewertet und dann geeignete Maßnahmen empfohlen um die Risiken bewusster zu managen
• Financial-Fitness-Training – Optimierungspotentiale bei Erlösen, Finanzierungsstruktur, Kosten, etc. werden definiert und Maßnahmen zur Erschließung werden aufgezeigt
• Operational-Fitness-Training – die wirklichen Erfolgsfaktoren werden ermittelt und Möglichkeiten der Optimierung dargestellt, Ziel: Stärken stärken – Chancen nutzten
• Fitness-Training-Measures – Das Unternehmen entscheidet aus den angebotenen Empfehlungen welche es umsetzen und damit nutzen möchte
• Fitness-Training-Design – eine individuell maßgeschneiderte Projektplanung für die einzelnen Maßnahmen mit Teilzielen, Terminen und Verantwortlichen wird erstellt
3. Umsetzungsphase und laufender Soll-Ist-Vergleich mit Abweichungsanalyse
• Corporate-Fitness-Training – dieses besteht aus der konsequenten Durchführung der einzelnen Maßnahmen mit einer aktiven Begleitung der Umsetzung vor Ort.
• Fitness-Training-Evaluation – konkrete Teilziele stecken, ein permanenter Soll-Ist-Abgleich mit Abweichungsanalyse, sowie bei Bedarf ein zeitnahes Nachjustierungen sichern die Zielerreichung
4. Phase der Erfolgskontrolle und Sicherung der Nachhaltigkeit
• Fitness-Success-Control – die integrierte Erfolgskontrolle führt zu messbaren Verbesserungen für das Unternehmen – Unser Ziel: Ihr Erfolg!
• Fitness-Sustainability – Durch eine Transfersicherung wird die Fitness auch für die Zukunft gesichert. Damit ist auch Ihr Unternehmen fit für die Zukunft!
Natürlich können auch einzelne Module auswählt werden. Jedes Fitness-Programm ist ausschließlich für die Rahmenbedingungen des jeweiligen Unternehmens entwickelt und damit eine individuelle Maßanfertigung.
Das Ziel des Fitnessprogramms ist es Unternehmen fit für den Wettbewerb und fit für die Zukunft zu machen.
Daher unsere Empfehlungen:
- Nutzen Sie die Chancen an Wettbewerben teilzunehmen.
- Profitieren Sie von den Erkenntnissen einer externe Sichtweise (ohne Betriebsbrille) um Ihr Unternehmen noch optimaler zu positionieren.
Profitieren Sie von unseren Erfahrungen. We know how. Ihre IMBEMA-Consult GmbH, ehrenamtliche Servicestelle der Oskar-Patzelt-Stiftung für den Wettbewerb Großer Preis des Mittelstandes.
Es ist immer wieder erstaunlich, wie wenig verbreitet speziell bei kleinen und mittleren Betrieben die Kenntnis über Einflussgrößen bei der Wertbestimmung eines Unternehmens sind.
Sicherlich sind Vermögenswerte wie Maschinen, Anlagen und Lagerbestände wichtige wertbestimmende Elemente. Welche Rolle spielt jedoch die Person des Unternehmers? Sein Führungsstil, seine Außenbeziehungen zu Kunden und Lieferanten, sein Anteil an der produktiven Mitarbeit? Sind diese Aspekte überhaupt wertbestimmend? Und falls ja, wie hoch ist ihr Stellenwert?
Es liegt auf der Hand, dass der Einfluss der Unternehmerpersönlichkeit auf die Geschicke eines Betriebes umso größer ist, je kleiner das Unternehmen ist.
Welche Auswirkungen dies allerdings bei der Preisbildung anlässlich der Übertragung des Unternehmens auf einen möglichen Nachfolger oder einen interessierten Käufer hat, ist weniger bekannt. Die rein steuerlich motivierten Wertbestimmungen berücksichtigen den Einfluss der Unternehmerpersönlichkeit überhaupt nicht und liefern i.d.R. zu hohe Unternehmenswerte. Dadurch ist die steuerliche Belastung bei der Übertragung entsprechend hoch. Dennoch werden bei KMU überwiegend diese Wertermittlungen als Grundlage der Preisbildung herangezogen.
Die Berücksichtigung der Einflussgröße ?Unternehmerpersönlichkeit? kann jedoch dazu führen, dass der Unternehmenswert auf die Hälfte des steuerlichen Wertes oder weniger reduziert wird. Ein Beispiel verdeutlicht dies:
Beispiel:
Ein Handelsbetrieb erwirtschaftet einen (bereinigten) jährlichen Ertrag von 20 T?. Der nach dem aktuell gültigen vereinfachten Ertragswertverfahren ermittelte Wert läge bei rund 250 T?.
Das Unternehmen ist stark vom Inhaber geprägt. Er möchte nach dem Verkauf nicht mehr mitarbeiten. Das führt zu einem erhöhten Risiko für den übernehmenden Käufer, muss er doch künftig auf die Kontakte und Stärken des Alt-Unternehmers verzichten.
Die Anpassung des Unternehmenswertes geschieht im Rahmen des ?modifizierten Ertragswertfahrens? durch einen sogenannten Risiko-Zuschlag von z.B. 10% auf den Diskontierungszins. Demnach würde sich in unserem Beispiel der Unternehmenswert auf rund 116 T? reduzieren.
Das Beispiel zeigt, wie stark die Unternehmerpersönlichkeit in die Wertermittlung und den daraus abgeleiteten Verkaufspreis eingehen kann. Insofern lohnt es sich, neben der formalen steuerlichen Betrachtungsweise eine zusätzliche Wertermittlung vorzunehmen, die insbesondere den Einfluss der Unternehmerpersönlichkeit in angemessener Weise berücksichtigt.
In dem Beispiel kommt die schwierige Verkäuflichkeit von stark inhaber-geprägten Unternehmen zum Ausdruck. Gleichwohl stecken 3 Chancen in diesem Beispiel:
1. Es steigt die Wahrscheinlichkeit von Übernahmen für qualifizierte Interessenten ohne ausgeprägte Kapitalreserven
2. Der Liquiditätsabfluss durch die steuerliche Belastung bei der Übertragung wird reduziert
3. Die rentable Weiterführung insbesondere kleinerer Betriebe wird ermöglicht (Sicherung des Lebenswerks)
Weitere Informationen zu dem Thema erhalten Sie durch Kontaktaufnaheme www.transacta-ltd.eu.
Dr. Eckbert WieczorekAccredited Associate of the IIB (Institute for Independent Business)Mitglied im "BVW-Bundesverband der Wirtschaftsberater e.V."Mitglied im Verband "Die KMU Berater - Verband freier Berater e.V."Fachberater SanierungFördermittelberater KMU Consult GmbHBruchstraße 6850259 Pulheim-Stommelnmobil: +49(0)171 32 616 25
28.11.2011Das Betriebshandbuch für alle FälleWann braucht ein Unternehmen ein Betriebshandbuch?
Ein Unternehmen, das wächst und neue Mitarbeiter einstellt, das neue Aufgaben übernimmt, neigt dazu, unübersichtlich zu werden. Gerade in der Schwelle desÜbergangs vom kleinen zum mittleren Unternehmen besteht die Gefahr, dass nicht nur der Inhaber, sondern auch die Mitarbeiter ohne klare Regelungen schnell den Überblick verlieren.
Ähnlich verhält es sich bei der Betriebsübernahme eines Unternehmens mit unklaren Strukturen und Regelungen. Eine Einarbeitung in die Unternehmensabläufe wird sehr zeitaufwendig und komplex. Durch Unklarheiten in der Aufgabenbearbeitung und -verteilung und Wissenskonzentration beim Unternehmer geht zu viel Zeit und Energie für die Bewältigung der eigentlichen betrieblichen Aufgaben verloren.
Mit dem Betriebshandbuch erstellt der Unternehmer eine allgemeinverbindliche Bedienungsanleitung für sein Unternehmen. Mit einer klaren Beschreibung des Aufbaus und der Abläufe im Betrieb erleichtert er sich - ggfls. dem Betriebsübernehmer - und den Mitarbeitern den Arbeitsalltag.
Zielgruppe:
Jungunternehmer, erfahrene Unternehmer, Betriebsübergeber,
Betriebsübernehmer.
Inhalte:
1. Inhalte eines Betriebshandbuches im Überblick ? so wenig wie möglich, so viel wie nötig
2. Darstellung der Betriebsentwicklung und der Betriebsziele
3. Notwendige Regelungen zur Aufbauorganisation des Betriebes
4. Notwendige Regelungen zur Ablauforganisation des Betriebes
5. Thema Delegieren ? Vollmachten und Stellvertretungen
6. Der Notfallkoffer
Geschrieben von:
Alexander Staudinger
PS Solutions GbR
Gewerbering 11
84405 Dorfen
www.ps-solutions.info
09.11.2011PMO Warum es sich professionelles Projektmanagement lohnt
Das PMO
(Project-Management-Office)?Führen in Projekten? der neue Slogan für moderne Unternehmensführung.
Schon wieder ?bedroht? uns eine neue Managementmethode.
Wenn Führen? als solches schon ein Buch mit 7 Siegeln ist, so sind Projekte manchmal das Armageddon (=Jüngste Gericht).
Projekte sind gekennzeichnet durch ihre ?Einmaligkeit, zeitliche Begrenzung und manchmal auch durch ihre Eigendynamik. Das führt häufig zu der Einstellung, dass eine Schulung nicht nötig ist, da ?das Projekt sowieso bald zu Ende ist und die Projektmitglieder dann ja nichts mehr mit Projekten zu tun haben?. Unternehmen die sich dann noch das Label einer lernenden Organisation gegeben haben, versuchen wenigstens die Erfahrungen zu dokumentieren. Wenn´s ganz gut läuft, gibt es sogar eine Datensammlung mit ?best Practis?
Wie kann das in Projekten generierte Wissen ?gemanaged? werden? Ein langfristig kostengünstiger Weg ist die Gründung eines POMs. Fortschrittliche Unternehmen betrachten die Stellung des PMO ähnlich wie die des Rechnungswesens oder der DV-Abteilung, nämlich als Stabsbereich mit Dienstleistungsfunktionen.
Aufgaben des PMO:
- Aufbau und Verwaltung des DMS (Dokumenten Management System)
- Erarbeitung und Pflege des Projekthandbuchs (allgemeine Richtlinien für die Durchführung von Projekten
- Entgegennahme der ?Geschäftsleitungsideen? und daraus Formulierung des Projektauftrages nach DIN 6990xx
- Betreuung der Vor-Projektphase
- Unterstützung des Projektleiters bei der Auswahl und Rekrutierung geeigneter Projektteammitglieder ( dazu ist eine enge Zusammenarbeit mit der jeweiligen Personalabteilung wichtig) (Schließlich sind Projekte in modernen Unternehmen Instrumente der Personalentwicklung!)
- Unterstützung der Projekte durch geeignetes Marketing im Unternehmen
- Koordination zwischen allen Projekten im Unternehmen
- Unternehmensgerechte Aufbereitung der Projektpräsentationen
- Beratung und Coaching von Projektleitern
Qualifikation der PMO-Mitarbeiter
Grundsätzlich sollten die Mitarbeiter des PMO über eine geeignete Ausbildung mit Zertifizierung verfügen. Diese wird einerseits von der GPM und auch von der IPMA angeboten
Neben der fachlichen Kompetenz ist die soziale Kompetenz von entscheidender Bedeutung für das Gelingen von Projekten ( schließlich scheitern die meisten Projekte an Menschen). Das PMO ist oftmals der Prellball zwischen der Projektorganisation mit ihren ?ungewöhnlichen? Anforderungen und der Stammorganisation mit ihrer Routine und der Abwicklung des Tagesgeschäfts. (?Wir verdienen das Geld das Ihr in Euren Projekten häufig wieder in den Sand setzt! (Originalton einer heftigen Diskussion in einem Automobilebaubetrieb?).
07.11.2011Paradigmenwechsel durch Reform bei der Unternehmenssanierung?
Paradigmenwechsel durch Reform bei der Unternehmenssanierung?
ESUG-Reform soll notleidenden Unternehmen und Gläubigern gleichermaßen entgegenkommen
Heilbronn, Oktober 2011. Den Interessen von Schuldnern und Gläubigern gleichermaßen Rechnung zu tragen und beide möglichst bereits vor der eigentlichen Stellung eines Insolvenzantrags zusammenzubringen ? das ist nach Informationen des Bundesjustizministeriums eines der wesentlichen Ziele des ?Entwurfs eines Gesetzes zur weiteren Erleichterung der Sanierung von Unternehmen? (ESUG). Hintergrund ist die Erfahrung, dass nach bisher geltendem Recht die Sanierung insolvenzbedrohter Unternehmen für beide Seiten ? Gläubiger und Unternehmer ? zu einer Art Himmelfahrtskommando wird, mit kaum berechenbarem zeitlichem Ablauf und Ausgang. Diesem Manko will die ESUG-Reform entgegenwirken. So soll die Kommunikation zwischen beiden Parteien gestärkt und den Gläubigern bereits im Eröffnungsverfahren verstärkt Möglichkeiten zur Einflussnahme zugesprochen werden (u. a. durch Einsetzung eines vorläufigen Gläubigerausschusses, dem Mittel und Wege zur Einflussnahme auf wichtige Faktoren wie die Auswahl des Insolvenzverwalters oder der Genehmigung der Eigenverwaltung geebnet werden).
Handlungsfähigkeit stärken und Hemmungen abbauen
Im Kern geht es darum, die Sanierung überlebensfähiger Unternehmen im Vorfeld transparenter zu machen und notleidenden Unternehmen nicht das Heft aus der Hand zu nehmen, sondern Hilfe zur Selbsthilfe anzubieten. Eine wesentliche Rolle hierbei wird sicherlich das sogenannte ?Schutzschirmverfahren? spielen, das es dem Unternehmen bereits bei ersten Anzeichen einer Überschuldung oder drohender Zahlungsunfähigkeit ermöglichen soll, eine Kehrtwende einzuleiten. Innerhalb von drei Monaten kann der Schuldner im Rahmen dieses Verfahrens unter Aufsicht eines vorläufigen Sachwalters und frei von Vollstreckungsmaßnahmen in Eigenverwaltung einen Sanierungsplan ausarbeiten, der anschließend als Insolvenzplan umgesetzt werden kann. Das Gericht soll nicht nur regelmäßig den vom Schuldner favorisierten und vorgeschlagenen als vorläufigen Sachwalter einsetzen, auf Antrag soll das Gericht auch verpflichtet sein, Zwangsvollstreckungen gegen den Schuldner zu untersagen oder einstweilen einzustellen. Zudem dürfe es im Schutzschirmverfahren weder einen vorläufigen Insolvenzverwalter bestellen noch dem Schuldner die Verfügungsbefugnis über sein Vermögen entziehen.
Störungen im Sanierungsablauf einschränken
Grundsätzlich gilt nach wie vor das Prinzip, dass die Befriedigung der Gläubiger als auch der Erhalt von Arbeitsplätzen eine der wesentlichen Zielsetzungen im Insolvenzverfahren bleibt. Gleichzeitig soll durch den Ausbau des Planverfahrens verhindert werden, dass durch einzelne Gläubiger die Wirksamkeit des Insolvenzplans in Frage gestellt wird. Hierfür werden die Möglichkeiten der Rechtsmittel gegen die Planbestätigung eingeschränkt. Das betrifft auch die Verjährungsfristen für verspätete Forderungen (die bis zum Abstimmungstermin noch nicht angemeldet waren): sie verjähren künftig in einem Jahr, um die Durchführung des Insolvenzplans nicht zu gefährden. Als weiteres Sanierungsinstrument des Planverfahrens sollen künftig wesentlich leichter Forderungen von Gläubigern in Gesellschaftsanteile umgewandelt werden können.
Straffung der Insolvenzgerichte
Die Reform sieht vor, die gerichtlichen Zuständigkeiten für Insolvenzen künftig auf ein Insolvenzgericht pro Landgerichtsbezirk zu beschränken. Bisher waren pro Bezirk Dutzende von kleineren Insolvenzgerichten mit Sanierungsverfahren beschäftigt
Ergänzend zu MWB Wirtschaftsberatung
Die MWB Wirtschaftsberatung hat ihren Firmensitz in der Innovationsfabrik in Heilbronn. Neben den Beratungsschwerpunkten in den Themenfeldern Gründung, Businessplanung und Unternehmensnachfolge liegt die weitere Kernkompetenz in der Sanierungsberatung, der Erstellung von professioneller Finanzplanung und Sanierungskonzepten nach IDW S 6 - Standard. Hierfür liegt eine spezielle Qualifizierung des Inhabers Dipl.-Betriebsw. (FH) Jochen Mulfinger als zertifizierter Absolvent des Lehrgangs ?Fachberater für Sanierung und Insolvenzverwaltung DStV e.V.? vor. Darüber hinaus verfügt das Unternehmen über ein professionelles Netzwerk an Steuerberatern und Rechtsanwälten zur Unterstützung in der Beratungspraxis. Weitere Informationen sind unter http://www.w-beratung.de erhältlich.
Weitere Informationen/Ansprechpartner für die Presse:
MWB Wirtschaftsberatung
Inh. Jochen Mulfinger
Nicole Neuffer
Weipertstraße 8 ? 10
74076 Heilbronn
Tel: +49 (0) 71 31/7669-311
Fax: +49 (0) 71 31/7669-313
http://www.w-beratung.de
Neuffer@w-beratung.de
27.10.2011Haftungsschutz mit einer Ltd.Vielen Klein- und Einzelunternehmer ist es nicht bewusst, dass sie mit ihrem gesamten Vermögen haften, als sie sich für die Rechtsform GbR, KG, OHG, e. K. oder Einzelfirma entschieden haben. Mit professioneller Beratung* und Betreuung zeigt Conformea Ltd. & Co. KG einen unkomplizierten Weg zur Haftungsbeschränkung, auch bei bestehenden Unternehmen.
Weil die GmbH aufwändig und mit vorgeschriebenem Stammkapital von 25.000,- EUR zu gründen ist, hat sich in Deutschland in den letzten Jahren ein Gründungsboom von englischen Limited`s ? kurz Ltd. - ergeben. Eine Ltd. ist ohne viel Aufwand und ab 1,- EUR Stammkapital über eine Gründungsagentur (www.conformea.de) zu gründen.
Interessante Aspekte ergeben sich auch hinsichtlich der Gründung einer ?Ltd. & Co. KG?. Die neu gegründete Ltd. fungiert hier als Komplementär (Vollhafter) und bietet eine interessante Alternative zur GmbH & Co. KG, da hier die Gründungskosten ebenso nur einen Bruchteil der deutschen GmbH betragen und eine private Haftung des Komplementärs ausgeschlossen ist.
Aus diesem Grund wenden sich Firmengründer und Interessenten an professionelle Gründungsagenturen, die einen Komplettservice von Gründung bis zur Führung einer Limited Company bieten. Zu diesen Agenturen zählt auch die Conformea Ltd. & Co. KG mit Hauptsitz in Hamburg. Auch regelmäßige Info Seminare und Einzel-Beratungsgespräche* werden von den Experten der Conformea Ltd. & Co. KG angeboten. Kostenlose Termine können jederzeit telefonisch vereinbart werden. Die Gespräche und Seminare finden in den Büroräumen in Hamburg statt.
Conformea Ltd. & Co. KG bietet eine direkte Online-Gründung binnen ca. 48 Std. beim englischen Handelsregister an ? ohne Aufpreis! Conformea Ltd. & Co. KG berät* auch in Krisensituationen, wenn z. B. nach Insolvenz, Gewerbeverbot oder anderen Gründen eine anonyme Firmengründung gewünscht wird.
*(keine Rechts-/Steuerberatung)
Als eine Unternehmensberatungs-Gesellschaft hat sich Conformea Ltd. & Co. KG auf die Gründung und Betreuung der Ltd. spezialisiert. Besonders bedacht ist man auf die ständige Betreuung und Information der Mandanten. Mit über 5.000 zufriedenen Mandanten zählt das Unternehmen zu einer der professionellsten Gründungs-Agenturen in Deutschland.
19.05.2011FÖRDERZUSCHÜSSE FÜR DEN MITTELSTAND
Sind es Ängste, fehlende Informationen oder unerkannter Nutzen, dass Förderzuschüsse von Unternehmen so selten in Anspruch genommen werden?
Die Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) bietet Unternehmen eine umfangreiche Palette an Förderprogrammen zur Sicherung und Erweiterung Ihrer gewerblichen Tätigkeit. Neben einer Reihe von Eigenkapital-, Investitions- und Kredithilfen, werden auch Beratungs- und Coachingleistungen im erheblichen Maße bezuschusst, wenn, ja wenn ein Antragsteller da ist. Nur daran hapert es, das Geld ist vorhanden, aber keiner will es haben.
Gerade einmal zwei Unternehmen haben im Kammerbezirk Wolfsburg im letzten Jahr einen Beratungszuschuss beantragt. Und auch in den benachbarten Kammerbezirken und den Handwerkskammern zeichnet sich ein ähnliches Bild ab, weiß der bei der KfW akkreditierte Berater Thomas Zechner von der transfer & mehr GmbH Unternehmensberatung zu berichten: ?Bei solch hohen Zuschussleistungen erstaunt mich diese geringe Resonanz bei Unternehmern, aber auch betreuenden Banken und Steuerberatern, die doch Ihre Arbeit damit deutlich erleichtern könnten.?
Aber woran liegt es, dass so wenige Unternehmen Förderzuschüsse in Anspruch nehmen? Es ist wohl eine Mixtur aus Ängsten und Schamgefühl, sich mit Fragen, Schwächen oder wirtschaftlichen Schwierigkeiten zu offenbaren ebenso wie fehlende Informationen über Antrag, Inhalte oder Nutzen. ? Na klar, als ich davon erfuhr, dass es so etwas gibt, hatte ich anfangs Bedenken. Man weiß doch nie, ob sich das bei Kunden und Lieferanten rumspricht und man stellt sich die Frage, was soll das bringen?? ? erhielt der Berater Thomas Zechner als Antwort in vielen der geführten Erstgespräche.
Doch die Situation ist branchenunabhängig gleich. Auch bei guter Auftragslage wird es immer schwieriger, einen angemessenen Ertrag für sich und den Erhalt seines Unternehmens zu erzielen. Der Markt wird immer transparenter, der Preiskampf rabiater und die Kunden immer anspruchsvoller. Diese veränderten Anforderungen machen neue Antworten erforderlich, die ?Werkzeuge und Methoden? von gestern sind nicht die, die aktuell noch Wirkung entfalten.
Vom Tagesgeschäft vereinnahmt, in Detailfragen ?verzettelt?, ist es nahezu unmöglich, geeignete Lösungen zu finden und voranzutreiben. Wie im Profifußball braucht es nun einen Trainer, der das ?Spiel? von außen betrachtet, Stärken und Schwächen erkennt und sein ?Team? entwickelt. ?So verstehe auch ich meine Arbeit?, verrät Thomas Zechner, ?...die ungetrübte Sicht als ?Außenstehender? eröffnet neue Perspektiven. Im ?Austausch auf Augenhöhe? mit dem Unternehmer finden sich so die passenden Antworten für die betrieblichen Herausforderungen.
Dafür braucht es Kompetenz und gegenseitiges Vertrauen. Und auch dabei unterstützt die KfW. Sie verpflichtet nur Berater, die Know How und Kompetenz bei anderen Projekten nachgewiesen haben. Diese akkreditierten Berater haben Erfahrungen, können auf Erfolge verweisen, sind vertrauenswürdig und besonders wichtig: sie sind diskret!
Ihre Analysen, die in einem kostenlosen Erstgespräch erstellt werden, bilden gleichzeitig die Grundlage für eine erfolgreiche Antragstellung, die ebenfalls kostenfrei begleitet werden.
Jetzt bedarf es nur noch ihrer Initiative: Nutzen Sie ihre Chance auf Förderzuschuss und vereinbaren sie ein kostenfreies Erstgespräch mit einem akkreditierten Berater aus der KfW-Beraterbörse oder mit ihrem Ansprechpartner für Wirtschaftsförderung Ihrer Kammer.
20.02.2011Warum Organisationsaufstellungen wertvoll für inhabergeführte Unternehmen oder Familienunternehmen s
Geschrieben vonStephanie Hartung
StichworteOrganisationUnternehmensberaterUnternehmensberatungAnalyse
Trainings- und Beratungsmaßnahmen bei Unternehmensberatungen können nur so gut sein, wie die Diagnose oder die Ist-Analyse.
Neben den klassischen Analysemethoden hat sich in den letzten Jahren zunehmend die Methode des systemischen Aufstellens etabliert. Sie ermöglicht in kurzer Zeit einen Überblick über komplexe Strukturen und zeigt ebenso verborgene Strukturen auf. Diese verborgenen Strukturen besitzen zumeist mehr Macht als die sichtbaren.
Die vorwiegend betriebswirtschaftlich, juristisch und steuerrechtlich orientierten Unternehmensberatungen verfehlen regelmäßig ihr Ziel, weil sie psychologische und systemische Komponenten weder im Blick haben, noch über mögliche Instrumente verfügen, die hier zu Lösungen führen.
In Organisationsaufstellungen oder Systemaufstellungen werden mithilfe von Repräsentanten Aspekte einer problematischen Situation oder Konstellationen im Raum dargestellt.
Um bei Entscheidungen Risiken zu minimieren, ist neben offensichtlichem Wissen auch implizites Wissen gefragt, welches nicht einfach so zur Verfügung steht. Durch die dreidimensionale Abbildung im Raum und die Nutzung der Repräsentanten als Resonanzkörper erhält das implizite Wissen ein ?Gesicht?.
Dabei kommt es in doppelter Hinsicht zu einer Klärung:
Einerseits wird die Situation oder Konstellation visuell dargestellt und andererseits lassen sich nach und nach Lösungsmöglichkeiten herausarbeiten und simulieren. Der Blick auf die Lösung steht im Vordergrund nicht das Problem. Es können neue Ideen entstehen.
Bei Familienunternehmen, z.B. existieren zumeist 2 Herausforderungen. Als erstes werden Familienkonflikte in den Firmenkontext übertragen. Die zweite Herausforderung besteht im Generationswechsel.
Haben Familienmitglieder im Unternehmen Positionen inne, stellt sich die Frage, ob sie diese Positionen nur wegen ihrer Familienzugehörigkeit bekleiden oder ob sie diese auch kompetent ausfüllen können. Ersteres stört das Unternehmensklima, da Aufgaben von anderen mit übernommen werden müssen oder sogar Verantwortungen nicht getragen werden. In jedem anderen Unternehmen würden diese Mitarbeiter nicht lange im Unternehmen verweilen.
Häufig sind einige Familienmitglieder aktiv im Unternehmen tätig, während der Rest nur Anteile hält und mit dem operativen Geschäft nicht zu tun hat. Auch hier können Störungen auftreten, wenn die Familienmacht angestellte Geschäftsführer in ihrer Führungskompetenz untergräbt.
Der Generationswechsel ist für Familienunternehmen häufig ein Prozess, der sich über viele Jahre hinzieht und oftmals für alle Beteiligten eine große Belastung bedeutet, ja nicht zuletzt das Unternehmen in eine wirtschaftliche Krise führen kann. Auch bei bereits übergebenen Unternehmen vom Senior auf den Junior können noch stille Allianzen existieren, die ein Weiterkommen für den Junior verhindern. Ebenso können auch Familienthemen, z.B. ausgegrenzte Familienmitglieder, Ursache darstellen, warum ein Unternehmen um den Erfolg kämpft.
Hier kann die systemdynamische Unternehmensberatung gerade für diesen Problemkreis das zentrale Beratungsinstrument für inhabergeführte Unternehmen im Übergang sein.
Mögliche Fragen, die geklärt werden können:
Welchen Platz nimmt der neue Geschäftsführer im System ein?
Wie kann eine Teamstruktur bei uns funktionieren?
Sind die Kompetenzbereiche im Unternehmen klar definiert?
Was brauchen wir um den Kontakt zu den Kunden zu verbessern?
Welche Rolle spielen Werte /Ziele/Visionen im Unternehmen?
Wer führt das Unternehmen formell, wer informell?
Wer ist mir wem verbündet?
Wie sehen Kunden das Unternehmen?
09. September 2010, Claudia Maria Beltermann
Claudia Maria Beltermann ist Beraterin bei PABLIK WJUING und leitet den Beratungsbereich People
StichworteOrganisationUnternehmensberaterUnternehmensberatungAnalyse
03.01.2011Liquidation und Zusperren vermeiden - so erhalten Sie Ihr unternehmerisches LebenswerkDie Gründergeneration ist in die Jahre gekommen und sucht ihre Nachfolger. Dieses Jahr ändern sich hierdurch laut einer aktuellen Schätzung des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM)1 in Bonn die Besitzverhältnisse bei ca. 22.000 kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). Knapp 300.000 Beschäftigte und deren Familien sind davon betroffen. Nur einem Bruchteil der ehemaligen Gründer gelingt es jedoch erfolgreich die betriebliche Nachfolge zu regeln. In der Konsequenz verschwindet ein Großteil der Betriebe von der Bildfläche und wird mitsamt den Arbeitsplätzen aufgegeben. Dies muss nicht sein! Durch rechtzeitiges Einleiten und umsichtige Vorbereitung der Betriebsübertragung können Sie Arbeitsplätze erhalten und Ihr erfolgreiches Lebenswerk sichern. Abschreckende Komplexität Die Übertragung eines Unternehmens auf einen Nachfolger ist eine der schwierigsten unternehmerischen Herausforderungen. Der erforderliche Zeitbedarf wird dramatisch unterschätzt. Der komplexe Prozess schreckt die Führungskräfte insbesondere kleinerer Betriebe von der aktiven Wahrnehmung dieser Aufgabe ab. Das Problem wird zunächst nicht erkannt, zuweilen verdrängt, und immer wieder hinausgeschoben. Die Folgen sind erschreckend und können selbst wirtschaftlich erfolgreiche Unternehmen in ihrem Bestand gefährden. Die Phase des Besitz- und Führungswechsels in einem Betrieb gleicht der Metamorphose aus dem Tierreich. In dieser Entwicklungsphase ist die betreffende Spezies besonders gefährdet und ihren Fressfeinden nahezu schutzlos ausgeliefert. Ähnlich kritisch ist der Übergabeprozess eines Betriebes im Wettbewerbsumfeld einzustufen. Unterschiedliche Planungshorizonte Beispielsweise sind die Planungshorizonte des übergabewilligen Alteigentümers und des übernahmebereiten Nachfolgers nicht identisch. Während sich der bisherige Eigentümer auf den Zeitraum bis zum Übergabezeitpunkt konzentriert, ist der Nachfolger viel stärker an dem langfristigen Zeitraum danach interessiert, während dessen er den Betrieb nachhaltig rentabel führen muss. Drohender Liquiditätsengpaß Weil notwendige Ersatzinvestitionen nicht mehr in dem erforderlichen Maße getätigt wurden stehen laut Mittelstandsmonitor 20082 die Nachfolger häufig vor der Aufgabe, einen angewachsenen Investitionsstau abzubauen. Durch die Finanzierung des Kaufpreises und den oftmals unzureichend berücksichtigten Kosten, die durch notwendige organisatorische Veränderungen erforderlich werden, entstehen schnell Liquiditätsengpässe. Die Sicherheiten sind meist vollständig gebunden, die Beschaffung zusätzlichen Kapitals wird schwierig. Möglicherweise werden die Planzahlen verfehlt und in der Folge die unternehmerischen Fähigkeiten des Nachfolgers in Frage gestellt. Kommen dann noch externe Faktoren, wie beispielsweise die aktuell durchlebte Finanzkrise hinzu, kann die Fortführung eines einst lukrativen Betriebes sehr schnell ernsthaft gefährdet sein. 1) Wallau, Frank; Börger, Sven: Schätzung der Unternehmensübertragungen in Deutschland im Zeitraum 2010 bis 2014, IfM Bonn 2) Mittelstandsmonitor 2008: Jährlicher Bericht zu Konjunktur und Strukturfragen kleiner und mittlerer Unternehmen Operatives Gleichgewicht ? Voraussetzung für erfolgreiche Betriebsübertragung Es gibt in jedem Unternehmen einen optimalen Zeitpunkt für die Übergabe. Dieser ist gekennzeichnet durch klar gegliederte Abläufe, einen stabilen organisatorischen Aufbau und eine gefestigte Wettbewerbsposition. Die Liquidität ist gesichert, die Reserven ausreichend bemessen, die Finanzstruktur kann konjunkturelle Schwankungen abfedern und die Erträge sind nachhaltig solide. Das Unternehmen befindet sich im operativen Gleichgewicht. In diesem (Ideal-)Zustand bietet ein Unternehmen einem Nachfolger ausreichende Perspektiven und ist für eine Übertragung geeignet. Doch die wenigsten Unternehmen erfüllen zum Übergabezeitpunkt diese Kriterien. Vorbereitungsphase unerlässlich Muss die Übertragung zu einem Zeitpunkt vollzogen werden, zu dem der Betrieb vom Idealzustand abweicht, erleiden beide Seiten Nachteile. Der bisherige Eigentümer wird den erwarteten Verkaufspreis nicht erzielen. Damit ist möglicherweise ein Großteil seiner Altersversorgung gefährdet. Der Nachfolger wird andererseits den bezahlten Kaufpreis nicht in der vorgesehenen Zeitspanne zurückverdienen können und sieht seine unternehmerische Zukunft und damit seine persönliche Existenz gefährdet. Das Unternehmen muss daher erst in den operativen Gleichgewichtszustand gebracht, d.h. übertragungsfähig gemacht werden. Die hierfür benötigte Zeit ist durch den Ausgangszustand des Unternehmens bestimmt und kann bis zu fünf Jahre erfordern. Schließlich nimmt der Übertragungsprozess selbst eine gewisse Zeit in Anspruch. Je nach Unternehmensgröße, Geschäftsmodell und Branche ist vom Entscheidungszeitpunkt bis zum rechtlich wirksamen Betriebsübergang mit einer Dauer von bis zu zwei Jahren zu rechnen. Emotionen bestimmen die familieninterne Nachfolge Bei der familieninternen Nachfolge sind besonders viele Fragen zu beantworten. Es beginnt mit der objektiven Eignungsprüfung des vorgesehenen Nachfolgers als Unternehmerpersönlichkeit. Art und Umfang der Alterssicherung des bisherigen Eigentümers sind zu bestimmen. Welche Perspektiven eröffnen sich dem Alteigentümer nach seinem Ausscheiden und wie kann er sie nutzen? Bei Erbengemeinschaften sind Ausgleichsansprüche zu regeln. Derartige, sehr persönliche und emotionsbeladene Fragen begleiten die rein formale Übertragung. Von den unmittelbar Beteiligten sind diese nicht immer zufriedenstellend zu beantworten. Denn die Beteiligten selbst sind immer auch gleichzeitig Partei. Als solche verfolgen sie naturgemäß ihre persönlichen Interessen und wollen ihr individuelles Risiko weitgehend reduzieren. Ernsthafte, teilweise über Jahre unausgesprochene Konflikte brechen hervor, sind zu bewältigen und erfordern zuweilen ein außerordentlich hohes Maß an gegenseitiger Kompromissbereitschaft. In 2005 waren 95% aller Unternehmen unseres Landes Familienunternehmen. In diesen Betrieben sind betriebliche Herausforderungen immer auch familiäre Herausforderungen mit dem entsprechenden Konfliktpotenzial. Bei der Gestaltung des Übertragungsprozesses ist dies zu berücksichtigen und zu würdigen. Die Durchführung der familiären Unternehmensnachfolge geht damit weit über die rein zahlenmäßige Beurteilung betriebswirtschaftlicher Kennzahlen und der Einschätzung von Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken eines Unternehmens hinaus. Rechts- und Steuerfragen sind für die Tragfähigkeit der Übergabe von maßgeblicher Bedeutung Eine nahezu unübersehbare Vielfalt gesetzlich zulässiger, steuerlicher Gestaltungsmöglichkeiten ist zu beachten. In den gegenwärtigen, ausgesprochen reformaffinen Zeiten ist diese einem permanenten Wandel unterworfen und keineswegs zeitlich stabil. Die optimale steuerliche Gestaltung erfordert die spezifische Kenntnis der individuellen Situation des bisherigen Eigners, des Nachfolgers und natürlich der aktuell möglichen Gestaltungsvarianten. In engem Zusammenhang damit ist die Vielzahl der Rechtsfragen zu berücksichtigen. Diese betreffen vor allem die arbeitsrechtlichen Konsequenzen beim Betriebsübergang, die Übertragung der Vertragsbeziehungen auf den Nachfolger bis hin zu gesellschaftsrechtlichen Aspekten im Falle einer nachfolgebedingten Änderung der Gesellschaftsform. Interdisziplinäre Koordination unumgänglich Die Vielfalt der unterschiedlichen Fachdisziplinen in denen klein- und mittelständische Unternehmer typischerweise nicht ?zu Hause? sind, wirkt abschreckend. Dennoch sollte sich auch ein Kleinunternehmer nicht scheuen, im Sinne einer nachhaltig wirksamen Unternehmensübertragung an die Nachfolgegeneration, die Dienste der verschiedenen Fachdisziplinen in Anspruch zu nehmen. Ähnlich einem Beirat kann frühzeitig ein Nachfolgeteam benannt werden, das den Übertragungsprozess rechtzeitig einleitet und aktiv mitgestaltet. Dem Nachfolger kann dadurch in der schwierigen Anfangsphase nach dem Betriebsübergang eine wirksame Unterstützung und substanzielle Hilfe geboten werden. So lässt sich auch bei kleinen und mittleren Unternehmen die Übertragung auf die Nachfolgegeneration meistern und das erfolgreiche Lebenswerk nachhaltig absichern.
17.02.2010Liquidität nachhaltig sichern, Handlungspunkte rechtzeitig erkennen
Geschrieben vonWerner Schmalstieg
StichworteUnternehmensberaterLiquiditätKrediteBonitätfinanzielleKrise
„Die Hoffnung stirbt zuletzt“, sagt ein bekanntes Sprichwort. Marktveränderungen und Absatzprobleme verursachen nicht selten strategische und / oder finanzielle Schwierigkeiten. Gegenmaßnahmen werden oft erst ergriffen, wenn es schon zu Umsatzeinbrüchen oder Liquiditätsengpässen gekommen ist. 29.800 Firmeninsolvenzen in 2008 und für 2009 erwarten Kenner bis zu 35.000 Firmenzusammenbrüche - das bedeutet nicht nur für die Eigentümer eine Katastrophe. Die Creditreform e.V. ermittelte für 2008 eine wirtschaftliche Schadenssumme von 29,0 Mrd. Euro oder 828 T-Euro je Fall, wobei private Schäden den Löwenanteil ausmachen: 21,0 Mrd. Euro oder 600 T-Euro je Insolvenz. Doch nicht immer ist die Wirtschaftslage Schuld am „Schiffbruch“. Oft sind es innerbetriebliche Fehler, Planungs- und Kalkulationsdefizite oder umfang-reiche Außenstände. Hinzu kommen Mängel im Personal- und Rechnungswesen, überhöhte Investitionen und Fehleinschätzungen des Marktes. Negative bzw. unzureichende Betriebsergebnisse, Gesellschafterdarlehn oder das Nichteinhalten von Zahlungsvereinbarungen sind weitere deutliche Indikatoren einer kritischen Lage. Einen einzigen Grund gibt es fast nie für die finanzielle Krise in die Mittelständler immer tiefer „hineinschliddern“ - bis dann die Banken dankend abwinken. Angst bestimmt das Handeln und Firmeneigentümer greifen ihre eigenen Reserven an, bis sie alles verlieren. Mangelnde Bonität und die veränderte Geschäftspolitik vieler Banken führen schnell in die „Kredit- oder Finanzierungsfalle“. 56 % der vom „Bund der Selbständigen“ in 2009 befragten Kreditinstitute bestätigen strengere Maßstäbe bei der Kreditvergabe. Die stärksten Rückgänge bei Firmendarlehn gab es in 2009 bei der Textil-, Chemie-, Elektro- und Metallindustrie. Eine gefährliche Entwicklung, denn ohne Kapital für Investitionen kann auf Dauer kein Unternehmen zukunftsfähig bleiben. Alternativen sind gefragt, genauso wie Handlungspläne für den Umgang mit der Wirtschaftskrise. Sich über die Lage des eigenen Unternehmens, der Schlüsselabnehmer und Zulieferer zu informieren, ist das Gebot der Stunde. Ernsthafte Unternehmenskrisen kommen nicht über Nacht, da sind auch Aufsichts- und Beiräte gefordert, den Weg aus der scheinbaren Sackgasse zu finden. Mittelständler, auch KMU´s genannt, brauchen neben einem Notfallplan eine Dokumentation der Zukunftsfähigkeit. Die Tragfähigkeit der Eigenkapitaldecke, die Aktualität von Strategien, erkannte, jedoch nicht erschlossene Marktpotenziale, die Nutzung des Controllings, die Bestimmung des konkreten Liquiditätsbedarfs und ein System zum Umgang mit Risiken gehören heute zweifelsfrei zum Standard. Solche Unterlagen überzeugen Banken - und wenn diese aussagekräftig, aktuell und nachvollziehbar sind, stärkt das die Vertrauensplattform. Gerade KMU´s bieten Bund und Land hierbei Hilfe an: Die öffentliche Hand stellt nicht rückzahlbare Zuschüsse zur Verfügung, um die Zukunft professionell zu gestalten. Für die richtige Entscheidung braucht man oft einen anderen Blickwinkel – und so können sich Firmenchefs preiswert Wissen und Know-How einkaufen. Bis zu 50 Prozent der Kosten für allgemeine Beratungen zu Markt-, Finanz- und Energiefragen werden vom Staat getragen – bis zu einem Höchstbetrag von 7.500 Euro, je nach Förderprogramm. Übrigens: auch Konzepte zur Arbeitszeitregelung werden bezuschusst. Jeder mittelständische Firmeninhaber kann, bei einer überschaubaren Selbstbeteiligung, sein Unter-nehmen in einem anderen Licht betrachten: Die externe Analyse zeigt Handlungsfelder und neue Perspektiven, um so dem Gespenst „Insolvenz“ vorzubeugen. Wir fördern Mittelständler, die sich für eine nachhaltige Unternehmenspolitik ente-scheiden mit unserem modularen Werkzeugkasten. Nehmen Sie das Zepter in die Hand - rufen Sie an, sichern Sie sich ihren Zukunftscheck.StichworteUnternehmensberaterLiquiditätKrediteBonitätfinanzielleKrise
22.07.2009Die 7 Todsünden im Vertrieb1. Zielgruppe statt Interessensgruppe
Viele Unternehmer verlassen sich immer noch auf die klassischen Einteilungen aus der Marktforschung. Aber die Zielgruppen Definitionen bringen Sie nur begrenzt weiter: wieviele Männer, aus Ihrer Region, zwischen 29-43 kennen Sie? Und interessieren sich diese alle für dasselbe Getränk/Auto/Sportprogramm?
Überlegen Sie sich lieber, warum Ihre Kunden Ihr Produkt oder Dienstleistung kaufen. Was verbindet Sie? Und wo treffen Sie diese dann an? Und dort positionieren Sie sich-Deutlich sichtbar!
2. Masse statt Klasse
Viele Unternehmen gehen immer noch den Weg der Massenaussendungen ? entweder per Telefon, Mail oder Brief. Sehr wenige überprüfen die positive Rückläuferquote. Läuft es mit den Leads nicht gut, dann macht man eher mehr vom gleichen. Findet ein Termin oder Anfrage dann statt, verhandeln viele nicht mit den Entscheidern, sondern demjenigen der den Bedarf äußert. Der holt sich dann das ok ab ? oder auch nicht. Klingt sehr kompliziert ? ist es auch. Überlegen Sie sich besser, wer entscheidet den Kauf und adressieren sie denjenigen direkt. Lieber aufwändiger, aber erfolgreich.
3. Versprechen statt halten
Wächst Ihnen die Arbeit über den Kopf? Sie wissen nicht mehr, wo Sie anfangen sollen und die Kunden drängen laufend auf Erfüllung des Vertrages? Leicht kommt man in eine solche Spirale und hat ruck zuck eine Menge unzufriedener Kunden. Versprechen Sie nur was Sie einhalten können. Und wenn es doch mal nicht geht ? dann informieren Sie Ihren Kunden proaktiv. Dann kehrt auch wieder Ruhe ein und Sie können zufriedene Kunden als Multiplikator einsezten.
4. Ja sagen statt Grenzen zugeben
Haben Sie das auch schon erlebt? Jemand verspricht Ihnen alles, was Sie hören wollen und wenn Sie die Dienstleistung/das Produkt erhalten, sind Sie enttäuscht? Leider ist Ihre Reklamation wirkungslos, weil Sie das Kleingedruckte nicht gelesen haben? So verkaufen immer noch viele Firmen. Jetzt mehr denn je, denn jeder Euro zählt. Aber Sie können sicher sein, dass diese Kunden nicht nur für immer verschwunden sind, sondern schlecht über Sie reden. Und zwar bis zu 17 weiteren Personen. Auch wenn es weh tut: verzichten Sie lieber auf eine Geschäft, wenn Sie es nicht leisten können. Vielleicht kauft der Kunden trotzdem ? aber mit realistischen Erwartungen.
5. Rabatte statt Vorteile
Geben Sie Rabatte? Vor allem an Neukunden? Weil es jetzt sein muss ? sonst bekommen Sie keine Kunden? Dann sollten Sie Ihr Preissystem auf Wettbewerbsfähigkeit überdenken. Die Wahrscheinlichkeit, dass Ihre Kunden jemals wieder mehr bezahlen (für das gleiche Produkt) läuft eher gegen null. Besonders schwierig ist das bei Dienstleistungen. Bei Produkten haben Sie noch die Möglichkeit über Verbesserungen wieder ein bißchen nach oben zu kalkulieren. Und vergessen Sie Ihre Bestandskunden nicht. Geben Sie den Preisvorteil auch hier weiter ? denn das ist Ihre Basis und die sollten Sie nicht verärgern.
6. Angst statt Selbstbewusstsein
Kunden haben einen untrüglichen Instinkt für Schwächen Ihrer Lieferanten. Es ist keine Schande in eine wirtschaftlich schwierige Situation zu gelangen ? aber wenn Sie nicht offen damit umgehen, werden viele Kunden das gnadenlos ausnutzen. Das kann zwei Wege gehen: er presst Sie im Preis bis über die Schmerzgrenze, oder er kauft nicht mehr, da er kein Vertrauen mehr hat. Je offener Sie Grenzen setzen um so mehr Aufträge werden Sie gewinnen.
7. Reden statt zuhören
Kennen Sie das auch? Sie sind noch gar nicht richtig im Laden/Büro und schon stürmt jemand auf Sie zu und preist Ihnen alle Verzüge des Unternehmens an? Gefällt Ihnen das? Warum machen das dann so häufig mit unseren Kunden. Begeisterung für das eigene Produkt ist gut ? aber verstehen wollen, was der Kunde wirklich braucht ist besser. Finden Sie das heraus und schauen Sie dann, ob eines Ihrer Angebote paßt ? dann wird er kaufen. Garantiert!
22.07.2009Sanieren statt resignieren: Professionelles Management im KrisenfallExperten sagen: Nur selten geht ein Projekt genau so „über die Bühne“, wie man es geplant hat. Unternehmensführung sei darum ein tägliches Umgehen mit immer neuen Herausforderungen. So weit, so gut. Aber ab welchem Zeitpunkt wachsen sich Probleme zur Existenz bedrohenden Krise aus? Mögliche Frühwarn-Anzeichen können z. B. sein:
• länger andauernder Rückgang von Absatz oder Umsatz
• keine Kostendeckung mehr durch Erträge
• offene Forderungen bei gleichzeitiger Ausschöpfung des Kreditrahmens
• die Marktverhältnisse ändern sich so massiv, dass unmittelbarer Handlungsbedarf besteht
Eine Sanierung verlangt, zusammen mit einem externen Berater über alle Bereiche neu nachzudenken und notfalls die gesamte Unternehmensstruktur neu zu organisieren. Und zwar nicht erst dann, wenn massive Liquiditätsprobleme auftreten, sondern bei den ersten Warnzeichen. Zunächst wird bei einer Sanierung der Ist-Zustand unter Fragestellungen wie diesen überprüft:
• Inwieweit droht eine Überschuldung?
• Kann die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens aufrecht erhalten werden?
• Gibt es finanzielle Mittel, die in eine Sanierung investiert werden können?
• Müssen ggf. externe Geldgeber gewonnen werden? Wer käme in Frage?
• Hätte die Firma nach der Sanierung überhaupt eine Chance, sich am Markt zu halten?
• Wie sollen Rentabilität und Gewinnerzielung in Zukunft gesichert werden?
Insbesondere dann, wenn konkrete Zahlungspflichten anstehen, müssen Sie sofort handeln. Nehmen Sie Kontakt mit Ihren Lieferanten auf. Im persönlichen Gespräch ergeben sich manchmal neue Möglichkeiten wie z. B. ein Stillhalteabkommen in Form einer Zahlungsvereinbarung bei Weiterbelieferung.
Sind alle Finanzierungsmöglichkeiten ausgeschöpft, können Sie sich etwas Luft durch eine Bareinlage verschaffen. Prüfen Sie, ob Sie wirklich alle Maschinen, Einrichtungsgegenstände oder Dienstfahrzeuge benötigen. Auch unbebaute Grundstücke oder Lagerware sollten im Blick stehen. Alles, was zu entbehren ist, sollten Sie verkaufen. Einige Objekte aus dem Eigentumsbestand wie z. B. Autos oder Maschinen lassen sich vielleicht durch Leasing oder Miete ersetzen.
Mancher Firmenchef in Not lässt sich dazu hinreißen, eigene Forderungen mit Gewalt einzutreiben – etwa durch massives Nachfassen oder Einschaltung eines Inkassounternehmens. Dieser Weg birgt Risiken: Treten Sie oder die von Ihnen beauftragten Geldeintreiber allzu rabiat auf, kann Ihr Image Schaden nehmen.
Natürlich werden Sie auch mit Ihren Banken sprechen. Vielleicht können Sie Ihre Kredite durch ein Stillhalteabkommen sichern? Viele Geldinstitute lassen sich auf eine temporäre Aussetzung der Tilgungsraten ein. Andere Möglichkeiten bestehen in Liquiditätssicherungsdarlehen, Risikokapitalprogrammen oder in der Umwandlung von Kontokorrentkrediten in langfristige Darlehen.
Andere Aktivitäten zielen darauf, die Firma zu stabilisieren. Beispiele:
• Streichen von Zulagen
• Umwandlung von Fixzahlungen in eine leistungsbezogene Vergütung
• Suchen von preisgünstigeren Lieferanten
• Gründen von Einkaufsgemeinschaften mit Partnerfirmen, um günstige Konditionen zu erhalten
• Entweder Streichung von Fremdleistungen oder gezieltes Outsourcing von Bereichen
• Abbau von Zwischenlagern
Beteiligen sich externe Kapitalgeber, haben diese beim Krisenmanagement und beim Sanierungskonzept (mehr als) ein Wort mitzusprechen. Sie werden das Projekt nur dann unterstützen, wenn sie durch die Sanierung mehr profitieren als durch die Schließung der Firma. Gerade deshalb ist der externe Sanierungsspezialist so wichtig: Er erhöht die Vertrauenswürdigkeit die Erfolgsaussichten des Krisen geschüttelten Unternehmens.
Nicht nur die externen Geldgeber, sondern auch das Unternehmen selbst und die darin beschäftigten Menschen müssen durch die Sanierung eine dauerhafte Verbesserung erzielen. Manchmal kann das Abwägen der Risiken zur Entscheidung führen: „Lieber ein Ende mit Schrecken als ein Schrecken ohne Ende.“ Je konsequenter dieser Entschluss dann durchgeführt wird, desto besser. Statt einer Schließung kann manchmal auch eine Übernahme die Arbeitsplätze sichern.
Berater-Tipp aus der Praxis:
Wenn Ihr Unternehmen zum Sanierungsfall geworden ist, können Sie auf EU-, Bundes- und Landesförderungen zur Sicherung Ihrer Firma zurückgreifen. Damit haben Sie eine Grundlage für die Finanzierung eines externen Sanierungsberaters. Gerne informieren wir Sie bei einem kostenfreien Termin darüber und stehen Ihnen auch im Sanierungsfall zur Seite!
13.07.2009Deutscher Gründerverband arbeitet bundesweit mit lokalen Gründerexperten zusammen. Wollen Sie von dieser Kooperation profitieren?
Seit dem offiziellen Start am 1. Januar 2009 ist der Deutsche Gründerverband planmäßig und stetig gewachsen: Vor allem auf die Akquisition wichtiger Kooperationspartner habe man sich in den letzten Wochen konzentriert, sagt Dr. Kai Flehmig, im Vorstand des Verbandes. Der Verband, der sich für die Interessen und die tatkräftige Unterstützung von Existenzgründern und Jungunternehmern einsetzt, verfolgt das Ziel, möglichst bundesweit und flächendeckend Partnerbüros aufzubauen.
Existenzgründer und Jungunternehmer benötigen starke Partner, eine intensive Beratung und vor allem eine längerfristige Begleitung. Die Angebote sind vielfältig, aber nicht immer umfassend. Der Deutsche Gründerverband und seine Partnerbüros entwickeln nun ein einmaliges Angebot und kooperieren im Interesse von Gründern und Jungunternehmern in der Region.
Im Rahmen des Förderprogramms des Deutschen Gründerverbandes haben die Kooperationspartnern vor Ort eine wichtige "Brückenfunktion" inne. Die Partnerbüros dienen als Anlaufstellen für Ratsuchende. Sie begleiten und beraten die Gründer und Jungunternehmer persönlich, informieren Gründungsinteressierte, unterstützen die Mitglieder in lokalen Gründungsstrukturen und gewährleisten eine Vernetzung der beteiligten Partnerinstitutionen. Es entsteht damit eine Art Wirtschaftsförderung auf regionaler Ebene.
Welche Vorteile hat ein Partnerbüro von seiner Tätigkeit im Verband? „Mit dem Deutschen Gründerverband haben wir endlich einen Partner gefunden, der einen ganzheitlichen und vor allem serviceorientierten Ansatz bei der Beratung, Betreuung und Begleitung von Existenzgründern verfolgt“, erklärt Carmen Goglin, Partnerbüro Reutlingen. Das Partnerbüro setzt sich durch ein bundesweites Netzwerk von Gründungsberatern ab und kann sich durch die Nutzung verfügbarer Rahmenverträge und Sonderleistungen des Verbandes als besondere Anlaufstelle und direkter Ansprechpartner in der Region profilieren. So können Sie z.B. die Online-Standortanalyse des Kooperationspartners mit eigenem Branding ohne den Aufpreis von 199 %u20AC versehen. Sie genießen als Partnerbüros die Empfehlungen des Verbandes. Über die kostenlose Hotline oder per Mail können Verbandsmitglieder nach geeigneten Beratern vor Ort fragen. Sie werden dann an die Büros weitergeleitet.
Der Gründerverband wendet sich bundesweit an Unternehmens- bzw. Gründerberater, die sich auf die Existenzgründung spezialisiert haben und ihre Kompetenz und Erfahrung in ein einzigartiges Netzwerk einbringen wollen. Gründerexperten, die von einer Kooperation profitieren wollen, können sich auf den Seiten des Deutschen Gründerverbandes www.gruenderverband.de informieren.
Kontakt: Dr. Kai Flehmig, Fon 089 – 41439994 oder flehmig@gruenderverband.de
08.06.2009Die Biographie als Erfolgsfaktor von UnternehmensgründerInnen
Geschrieben vonChrista Spengler-Rast
StichworteUnternehmensberatungUnternehmensberaterUnternehmensgründerInnenFrauenExistenzgründungsberater
Die individuelle Vergangenheit von Existenzgründern, vor allem von Frauen, wird durch den häufig eingesetzten standardisierter Lebenslauf nicht abgedeckt, oft sogar falsch in Richtung Unternehmenserfolg gedeutet!Jetzt soll damit Schluss sein: Innerhalb des vom BMBF geförderten Projekts "Ladies First" wird ein sog. Biographischer Fragebogen entwickelt, der auf frühere Lebenserfahrungen auch außerhalb des beruflichen Umfeldes wie in der eigenen Familie (z.B. Familienmanagement), in der Schule und bei Arbeitgebern, auf Hobbys und andere Betätigungen und persönliche Ereignisse eingeht. Das Instrument wird wesentlich zu einer objektiven und vorurteilsfreien Diagnose der Gründereignung beitragen. Denn: Selektive Wahrnehmung, unterschiedliche Vorinformationen, Sympathie-Effekte, Bewertung während der Beratungssituation, unbewusste Vergleichsmaßstäbe und Einstellungen des Interviewers sind starke Störfaktoren für eine objektive Einschätzung.Übrigens: Noch immer gründen in Deutschland weniger Frauen als Männer ein Unternehmen. Das Verhältnis beträgt in Deutschland 2,35:1 gemäß des Global Entrepreneurship Monitors/Report on Women and Entrepreneurship aus dem Jahre 2005 (Sternberg & Lückgen, 2005). Gerade deshalb besteht die Gefahr, dass Frauen negativer bewertet werden als Männer, da sie einer Gründung unsicherer gegenüberstehen und ihre Gründungsfähigkeit oftmals geringer einschätzen. Dieser Eindruck könnte in einem unstrukturierten Interview zu einer ablehnenden Haltung des Interviewers führen und eine frühzeitige Beendigung der Gründungsidee zur Folge haben. Wichtig ist aber hervorzuheben, dass hinsichtlich des objektiven Erfolges keine Differenzen oder Benachteiligungen der Frauen gefunden wurden (Sternberg & Lückgen, 2004). Ein standardisiertes Prognoseinstrument kann also vor allem wertvolle Unterstützung bei der Prognose des Gründungserfolgs von Frauen leisten.Die Projektziele sind:• den Frauenanteil an Gründungen zu steigern, indem geeignete Instrumente in der Beratung und Erfolgsprognose eingesetzt werden• die Entwicklung, Validierung und Vermarktung eines biographischen Fragebogens zur Diagnose der Gründungseignung und zur Vorhersage des Gründungserfolgs angehender Unternehmerinnen und Unternehmer• Gründungsfinanzierer bei der sorgfältigen Risikoeinschätzung unterstützen (besonders bei innovativen Unternehmenskonzepten)• (Selbst-) Einschätzung der Fähigkeiten, der Belastbarkeit und der Gründungsmotivation für GründungsberaterInnen und angehende Gründerinnen und Gründer• Hinweise auf Trainingsbedarf aufdeckenStichworteUnternehmensberatungUnternehmensberaterUnternehmensgründerInnenFrauenExistenzgründungsberater
Derzeit läuft eine intensive Testphase mit UnternehmerInnen / FreiberuflerInnen, GründerInnen und auch Personen, die nicht mehr selbständig sind, damit der spätere endgültige Fragebogen auch wirklich die Gegebenheiten insbesondere von Gründerinnen abdeckt. Hierzu werden noch TeilnehmerInnen gesucht. Die Beantwortung nimmt ungefähr 40 Minuten in Anspruch; denn um später die Einschätzung auf wenige knackige Fragen begrenzen zu können, muss erst umfangreich getestet werden. Zugang zur online-Befragung unter:www.ladies-first.org oder www.unternehmerspiegel.de Das Ergebnis – der Biographische Fragebogen – wird Existenzgründungsberatern, (Wirtschafts)Förderern und Finanzdienstleistern zur Verfügung stehen. Darauf aufbauende weitere Instrumente wie z.B. ein Gesprächsleitfaden für Kreditin¬stitute werden mit engem Bezug zu den potenziellen Anwendern in Workshops entwickelt. Qualifizierungsmaßnahmen, u.a. speziell für Gründerinnen und Unternehmerinnen, werden identifiziert und konzipiert wie z.B. „Sicher präsentieren“. Denn Frauen sind im Finanzierungsgespräch meist besser informiert und gründlicher vorbereitet als ihre männlichen Gründerkollegen. Zudem sind sie in der Regel realistischer und schätzen ihr Gründungsvorhaben vorsichtiger ein. Das machten die im Vorfeld der Entwicklung des Biographischen Fragebogens interviewten Experten deutlich. Aber: In der Präsentation verkaufen sich Frauen wesentlich schlechter als Männer! Die Ergebnisse dieses Projekts werden von Experten aus dem Gründungsumfeld heute schon als Bereicherung vor allem für die Arbeit der Existenzgründungsberater und –Coachs eingestuft und mit Spannung erwartet.
02.06.2009Kreditvergabe während der FinanzkriseIm Rahmen der Finanzkrise sind die Banken zögerlicher mit der Kreditvergabe geworden und prüfen die Sachver-halte intensiver insbesondere in Verbindung mit dem bankinternen Rating, das unbeeinflusst von dem mit dem Kunden verhandelten Berater erfolgt. Ähnlich ist es bei der Kreditanstalt für Wiederaufbau KfW. Das Antragsver-fahren wird durch eine Reihe von Formularen belastet. Es sind Ansätze vorhanden um die Kreditbeantragung zu erleichtern ebenso wurde die Risikofreistellung erweitert.
Aus einem in der Zeitschrift Hessische Wirtschaft mit dem Ministerpräsidenten Koch in der Maiausgabe veröffent-lichten Interview ist zu entnehmen, dass das Land Hessen daran interessiert ist den KMUs die Geldbeschaffung zu erleichtern, sofern sie ohne Eigenverschulden in Liquiditätsnot geraten sind. Vom Land wurden hierzu 500 Mio. Bürgschaftsgelder zur Verfügung gestellt. Roland Koch wies in diesem Zusammenhang auf das vor mehreren Jahren eingeführte Prinzip der Bürgschaft ohne Bank hin, wonach zuerst vom Land die Bürgschaft geprüft wird und dann mit der Zusage die oder eine Hausbank aufgesucht wird.
Ebenso können KMUs jeglicher Größe parallel von der ab 2009 neuen und verbesserten Kurzabeiter-Regelung Gebrauch machen, die mithilft Liquiditätsengpässe auszugleichen.
Neben diesen Möglichkeiten gibt es weitere Wege zur Erhöhung der Liquidität und der Beschaffung von finanziellen Mitteln aus privater Seite, die jeweils aus der spezifischen Situation des Unternehmens zu beurteilen sind.
Zu Fragen in diesen Bereichen stehen wir gerne zur Verfügung.
www.beraten-und-foerdern.de, Klaus-Teske@arcor.de, r.stumpp@ristuda.de
25.05.2009Wie wichtig sind Software- und Lizenzmanagement für das Unternehmen8 Monate auf Bewährung wegen Lizenzverstöße: „Der IT-Administrator eines süddeutschen Unternehmens wurde vor Gericht zu acht Monaten Haft auf Bewährung verurteilt. Er hatte auf über 200 Firmenrechnern Software installiert, ohne diese vorher zu lizenzieren.“ ( Quelle: Information Week )
„EU-weit wurden von der BSA im ersten Halbjahr 2008 bereits über 170 Fälle von unlizenziertem Softwaregebrauch registriert, die zu Straf- und Lizenzzahlungen von 5,4 Millionen Euro führten.“
Jetzt fragt man sich vielleicht, warum nicht einfach versucht wird, das ganze Problem schon bei der Entstehung anzupacken?
1. Zeitmangel des Administrators!
Dieser hat soviel operative Aufgaben - die häufig so priorisiert werden -, dass er für organisatorische Leistungen keine Zeit hat.
2. Kein Risikobewusstsein!
Sowohl den Administratoren, als auch der Geschäftsführung ist häufig nicht bewusst, dass ein Straftatbestand vorliegt
3. Der andere macht%u2019s!
Jeder denkt vom anderen, dass er sich des Umstandes schon annehmen wird.
Was bringt Lizenzmanagement also letztendlich?
Kurz und knapp:
Schutz des Unternehmens vor rechtlichem und wirtschaftlichem Schaden.
1. Rechtssicherheit durch den ständigen Überblick über die im Unternehmen verwendeten Softwarelizenzen. Dadurch werden auch versehentliche Verletzungen von Urheberrechten vermieden und Sicherheit bei der Einhaltung von Lizenzverträgen hergestellt.
2. Kostenersparnis durch Aufdecken von Überlizenzierungen.
Eine Lösung - Lizenzmanagement sollte einfach, unkompliziert, zeitsparend, und sicher sein!
- Solche Lösungen inventarisieren automatisch und autark alle Softwareinstallationen im Unternehmen.
- Auf der Grundlage dieses Softwareinventars ermittelt der Lizenzscan der benutzten Lösung alle lizenzpflichtigen Anwendungen.
- Nach der Lizenzerkennung übernimmt man die ermittelten Softwarelizenzen in die Lizenzverwaltung.
11.05.2009Wege aus der Krise: Das Mitarbeiter-Ressourcen-Konzept
Geschrieben vonPeter Caleb
StichworteWirtschaftskriseBetriebsprozessFührungskraftArbeitsabläufeQualitätskontrolle
Die Wirtschaftskrise bestimmt das Tagesgeschehen in den meisten Unternehmen. Viele schnallen den sprichwörtlichen „Gürtel“ enger und entlassen Mitarbeiter. Hintergedanke dabei: „Wenn es uns wieder besser geht, stellen wir neu ein.“ Bei dieser radikalen Vorgehensweise besteht die Gefahr, dass die Firmenstruktur zu stark geändert wird. Die vorhandenen Mitarbeiter sind frustriert und bangen um ihren Arbeitsplatz. Im schlimmsten Fall geben sie sich pessimistischen Gedanken wie „Es hat ja doch alles keinen Zweck – morgen bin ich arbeitslos.“ hin. Dass ein Mensch in dieser Stimmung keine beruflichen Höchstleistungen bringt, ist nachvollziehbar. Ein anderer Weg aus der Krise geht in entgegen gesetzte Richtung: Sein Prinzip ist, die eigenen Leute wieder ins Boot zu holen und mehr aus dem Vorhandenen zu machen.StichworteWirtschaftskriseBetriebsprozessFührungskraftArbeitsabläufeQualitätskontrolle
Wenn Ihre Mitarbeiter so eingesetzt sind, dass sie ihre Fähigkeiten optimal einbringen können, haben Sie schon viel gewonnen. Und wenn Sie Ihre Aufmerksamkeit dabei auch auf Schwachstellen im Betriebsprozess lenken, sparen Sie durch gezielte Verbesserungsmaßnahmen eine Menge Geld, das Sie sonst sprichwörtlich „in die Luft pusten“.
Was Sie als Führungskraft selbst tun können, um den Verbesserungsbedarf in Ihrem Unternehmen aufzudecken:
1. Nehmen Sie die Perspektive Ihrer Kunden, Mitarbeiter und Dienstleister ein: Oder noch besser: Befragen Sie diese Interessengruppen und andere Menschen, die engeren Kontakt zu Ihrer Firma haben. Unterschiedliche Sichtweisen helfen Ihnen dabei, den Kern der Sache herauszuarbeiten.
2. Lernen Sie den Alltag Ihrer Mitarbeiter kennen: Ein Seitenwechseln vom Chefsessel z. B. in die Produktionshalle kann viel bewirken. Nicht nur, dass die meisten Mitarbeiter es positiv bewerten, wenn Sie „mit anpacken“. Sie erhalten auch einen noch besseren Einblick in Arbeits- und Organisationsabläufe. Sie können sich ein Bild machen von den Schwierigkeiten im Arbeitsalltag, von Machtverhältnissen innerhalb einer Abteilung, von bürokratischen Hindernissen usw. Beziehen Sie aber in Ihre Überlegungen mit ein, dass die Mitarbeiter zunächst verunsichert sein könnten, weil Sie den Seitenwechsel als negative Kontrollmaßnahme von Seiten des Chefs ansehen. Hier kommt es auf ein vertrauensvolles Verhältnis zu Ihren Leuten an.
3. Analysieren Sie die Reklamationen: Sie selbst oder ein Mitarbeiter nehmen sich persönlich jeder einzelnen Reklamation an. Gehen Sie in die zuständigen Abteilungen, recherchieren Sie und beobachten Sie, bis Sie die Reklamationsursache herausgefunden haben. Meist handelt es sich dabei um Schwachstellen oder Abläufe, die immer wieder zu Problemen führen. Ein Erfahrungswert: In vielen Unternehmen treten Verzögerungen in der Auftragsabwicklung und Qualitätsmängel auf, weil die interne Kommunikation verbessert werden muss!
Noch genauere Informationen liefert ein staatlich gefördertes Mitarbeiter- Ressourcen-Konzept. Es zeigt auf, an welchen Stellen in der Firma Verbesserungsbedarf besteht und basiert auf folgender Systematik: Zunächst wird geprüft, ob es schriftliche Stellenbeschreibungen, Richtlinien für die Produktion und Qualitätskontrolle im Unternehmen gibt – und ob diese allen Mitarbeitern bekannt und zugänglich sind. Anschließend richtet sich der Blick auf
1. das vorhandene Profil und die vorliegende Aufgaben-/ Stellenbeschreibung des Mitarbeiters,
2. die Tätigkeitsbeschreibung aus seiner Sicht und seine Selbstbeurteilung,
3. die Mitarbeiterbeurteilung durch den Vorgesetzten und die Führungsbeurteilung (Vorgesetzter) durch den Mitarbeiter,
4. die Selbstbeurteilung der Führungskraft und
5. die Erstellung einer verbesserten Aufgabenbeschreibung.
Die Ergebnisse werden durch persönliche Befragungen von Mitarbeitern aller Hierarchieebenen ermittelt. Im zweiten Teil stehen die Organisationsstruktur und die Ablauforganisation im Fokus:
1. Ist-Zustand der Unternehmens-/ Organisationsstruktur
2. Ablauforganisation je Fachbereich ( Angebots- und Auftragsabwicklung )
3. Daten-Mengengerüsterfassung
Die Auswertung enthält Hinweise zur verbesserten Aufgaben- und Stellenbeschreibungen sowie Informations-, Qualifizierungs- und Potenzialentwicklungshinweise zu den einzelnen Befragten. Außerdem werden Maßnahmen empfohlen, um die Organisationsstruktur und die Betriebsprozesse zu optimieren. Ein Mitarbeiter-Ressourcen-Konzept kann im gesamten Unternehmen und auch nur in einzelnen Abteilungen eingesetzt werden. Die Peter Caleb Management- und Wirtschaftsberatung hat dieses Konzept in vielen Firmen realisiert und mit 750 Mitarbeitern aller Hierarchieebenen Audits durchgeführt. Das Ergebnis: Die personenbezogene Leistung steigerte sich zwischen 15 und 30 Prozent.
Möchten Sie den Optimierungsbedarf in Ihrem Unternehmen überprüfen, stellt Ihnen die Peter Caleb Management- und Wirtschaftsberatung einen kostenlosen Schnelltest zur Verfügung. Den Test-Fragebogen können Sie per Mail anfordern. Drucken Sie ihn mehrmals aus (für sich selbst und für Mitarbeiter). Sie erkennen nach dem Ausfüllen am Ergebnis, ob und in welchen Bereichen Ihres Unternehmens es vermutlich hapert – und, wie Ihre Mitarbeiter die Situation beurteilen. Wichtig ist bei der Weitergabe des Bogens an Mitarbeiter, dass deren Anonymität gewahrt bleibt. Nur so können Sie sicher sein, dass Sie ein realistisches Ergebnis erhalten.
ÜBER DIE PETER CALEB MANAGEMENT- & WIRTSCHAFTSBERATUNG
Während sich die Kenntnisse der meisten Unternehmer und Führungskräfte auf eine Hand voll Firmen und manchmal sogar nur auf eine einzige Branche beschränken, hat das Beraterteam der PETER CALEB Management- & Wirtschaftsberatung eine über zwanzigjährige Erfahrung in mehr als 400 Unternehmen aus den Branchen „Fertigung“ und „Handel“.
Das, was wir Ihnen nach der Analyse des Ist-Zustands sagen, ist sicherlich nicht immer angenehm. Doch im Gegensatz zu Ihren eigenen Leuten sind wir neutral und befürchten keine Konsequenzen, wenn wir Ihnen die Wahrheit sagen. Als Ihre Begleiter zeigen wir Ihnen die Stellen auf, bei denen in Ihrem Unternehmen Verbesserungsbedarf besteht und setzen zusammen mit Ihnen die erforderlichen Maßnahmen um. Unser gemeinsames Ziel: Sicherung Ihrer Wettbewerbsfähigkeit und Erhalt von Arbeitsplätzen.
Unsere Leistungen werden regelmäßig von staatlichen Institutionen auf Qualitätsanforderungen überprüft und von EU-, Bundes- und Landesregierungen finanziell gefördert!
22.04.2009So identifizieren Sie den passenden Berater
Geschrieben vonPeter Caleb
StichworteUnternehmensberatungBeratungsphilosophieKostenvoranschlagVerschwiegenheitspflicht
Kaum ein Firmenchef kommt unter den sich laufend verschärfenden MarktbedingungenStichworteUnternehmensberatungBeratungsphilosophieKostenvoranschlagVerschwiegenheitspflicht
noch ohne ihn aus. Dennoch zögern viele Unternehmen sogar in schweren Krisen, einen Berater ins eigene Haus zu holen. Die Gefahr einer überteuerten, aber nutzlosen Beratung schreckt sie ab. Dabei haben die Chefs es selbst in der Hand, den passenden Unternehmensberater zu finden. Wir zeigen Ihnen Möglichkeiten auf, wie Sie Ihr Beratungsprojekt in acht Schritten zu einem Erfolg machen.
1. Problem spezifizieren.
Viele Beratungsprojekte scheitern schon daran, dass Firmenchefs nicht hinreichend auf
den Punkt bringen, was sie von ihrem Berater eigentlich wollen. Schwammige Vorstellungen oder Formulierungen wie Gesamt- oder Rationalisierungsberatung leisten Manipulationen Vorschub.
Verständigen Sie sich daher mit Ihren Mitarbeitern über die vordringlichen Probleme und formulieren Sie die Aufgabenstellung präzise.
2. Vorauswahl treffen.
Erkundigen Sie sich bei den Netzwerken von Verbänden, Kammern und Unternehmerkollegen nach seriösen Beratern. Um sich nicht zu verzetteln, sollten Sie maximal drei Experten auswählen, die sich für Ihr Projekt eignen könnten.
3. Angebote einholen.
Bitten Sie die ausgewählten Berater um ein unverbindliches Angebot. Es sollte eine konkrete Aufgabenbeschreibung, Beratungsphilosophie, Arbeitsschritte, einen detaillierten Zeitrahmen, eine Regelung zur vorzeitigen Vertragsauflösung und einen Kostenvoranschlag inklusive Nebenkosten enthalten.
Wichtig: Die Angebote können nur dann auf Sie zugeschnitten werden, wenn Sie alle notwendigen
Daten Ihres Unternehmens zur Verfügung stellen.
4. Referenzen anfordern.
Damit Sie sich ein Bild über die Arbeit der Berater machen können, fordern Sie Referenzen zu vergleichbaren Projekten an. Aus den Beschreibungen anderer Kunden können Sie Spezialisierung, Qualität und fachliche Kompetenz der Berater schnell abschätzen. Vor allem erkennen Sie, ob die Berater Ihre Sprache sprechen. Handelt es sich bei den Referenzkunden nur um Konzerne wie Daimler oder Hoechst, sollten Sie Abstand nehmen.
5. Bewerbungsgespräch führen
Testen Sie den Berater in einem ersten honorarfreien Gespräch über eine mögliche Zusammenarbeit.
Fragen Sie ihn zum Beispiel, wie er sich die Zusammenarbeit mit Ihren Mitarbeitern vorstellt
und wie weit er in die Firmenabläufe eingreifen will.
Wichtig: Gehen Sie nicht auf scheinbar kostengünstige ein- oder zweitägige Gesamtanalysen
ein. Sie bezahlen damit oft nur eine Akquisitionsveranstaltung.
6. Entscheidung fällen.
Gehen Sie sicher, dass Ihr potenzieller Partner Sie ernst nimmt. Schätzt er Ihre Meinung oder versucht er, Ihnen ein Rezept einzureden? Macht er einen finanziell unabhängigen Eindruck oder will er vorgefertigte Lösungen mit Druck verkaufen? Setzt er sich mit Ihnen kritisch auseinander oder macht er alles, was Sie wollen? Geht er nicht auf Ihre Bedürfnisse ein oder scheint er von Ihrem Auftrag abhängig, lehnen Sie ihn ab.
Wichtig: Lassen Sie auch Ihre Mitarbeiter die Kandidaten beurteilen. Sie setzen schließlich das Projekt gemeinsam um.
7. Vertrag gestalten.
Formulieren Sie den Vertrag so genau wie möglich. Vereinbaren Sie auch eine Leistungsgarantie, eine Verschwiegenheitspflicht und regelmäßige Information über den Projektstand. Analyse und konkrete Lösungen sollten in einem Beratungsbericht abschließend dokumentiert werden.
Wichtig: Vertrauen braucht Zeit. Verpflichten Sie sich daher nicht gleich zu einer langfristigen Zusammenarbeit. Gehen Sie Schritt für Schritt vor und vereinbaren Sie zunächst nur Teilprojekte.
8. Beratung überwachen.
Viele Chefs überlassen die Umsetzung von Projekten allzu gerne ihren Mitarbeitern. Um
böse Überraschungen zu vermeiden, sollten Sie sich daher über den aktuellen Stand laufend informieren. Lassen Sie die Fortschritte durch Protokolle dokumentieren. Analysieren Sie aber auch regelmäßig mit Ihren Mitarbeitern die einzelnen Projektschritte.
22.04.2009Kommunikation als Chance für das Standort-Marketing
Geschrieben vonMichael S. Zerban
StichworteMarketingKommunikationSite-MarketingAktionsplanWettbewerbssituationProduktmarketingPR-Manager
Standort-Marketing wird im Zeitalter der Globalisierung für viele Kom-munen, Regionen, gar ganze Nationen zum Überlebenskampf. Völlig unterschätzt ist dabei nach wie vor die professionelle Kommunikation.StichworteMarketingKommunikationSite-MarketingAktionsplanWettbewerbssituationProduktmarketingPR-Manager
„Entdecket“ – so lautete der bahnbrechende Slogan für eine Region in Nord-italien. Der Erfolg der Kampagne ging gegen Null. Aber warum in die Ferne schweifen? Da ruft der regierende Oberbürgermeister von Berlin, Klaus Wowereit, einen Wettbewerb aus, den schönsten Slogan für Berlin zu finden. Das erinnert an Schülerwettbewerbe zum Thema „Unser Dorf soll schöner werden“. Das Ergebnis fällt entsprechend substanziell aus. Place to be, the place to be, be Berlin, sei Berlin, ja, wat denn nu? Inhaltlich reicht das kaum an das „Ich liebe es“ der amerikanischen Fast-Food-Kette heran. Das versteht auch keiner, ist weltweit einsetzbar, weil völlig sinnentleert und für alles gut, selbst für ein kleines Dorf im Sauerland. „Icke“ wäre immerhin emotional besetzt, lokalkoloriert, unübersetzbar, originell und mit allen möglichen Inhalten zu besetzen gewesen. Ob sich die einfache, vielleicht zu einfache Idee eignet, kann kaum beurteilt werden, fehlt ihr doch die grundlegende Analyse als wesentlicher Baustein des Standort-Marketings und der daraus resultierenden professionellen Kommunikation.
Site-Marketing als wirtschaftliche Notwendigkeit
Standorte müssen eine präzise Vorstellung darüber entwickeln, welche Funktionen sie ausüben und welche Rolle sie in der lokalen, nationalen und globalen Wirtschaft spielen wollen. Sie müssen Fragen beantworten können wie zum Beispiel: Wer möchte hier leben und arbeiten, unter welchen Bedingungen und mit welchen Erwartungen? Ein Standort, der es versäumt, seine künftige Situation vorwegzunehmen und sein Potenzial kritische zu überprüfen, wird es kaum mit seinen Mitbewerbern aufnehmen können.
Damit wird Standort- oder neudeutsch Site-Marketing zu einem komple-xen Thema, das viele Facetten besitzt und damit auch viele Menschen in ihrem Expertenstatus auf den Plan ruft. Tatsache ist, dass in einer Weltwirt-schaft jeder einzelne Standort gezwungen ist, mit jedem anderen Standort um wirtschaftliche Vorteile zu konkurrieren. Dabei werden Tempo und Intensität von wirtschaftlichen und sozialen Veränderungen noch in den kleinsten und abgelegensten Orten beschleunigt. Site-Marketing ist also keine Fleißaufgabe mehr, sondern beruht auf wirtschaftlicher Notwendigkeit. Mittlerweile gehört Standort-Marketing gar zu den führenden wirtschaftlichen Aktivitäten und ist in einigen Fällen der dominierende Motor für das Wohlergehen einer Kommune. Das Potenzial eines Standortes wird weniger durch seine geographische Lage, sein Klima oder seine natürlichen Ressourcen bestimmt als durch menschlichen Willen, Fähigkeiten, Energien, Werte und Organisationen. Einer der häufigsten Irrtümer liegt in der Annahme, mit einer einzigen Kampagne das „Problem“ lösen zu können. Vielmehr ist Site-Marketing ein komplexer Prozess, in dem zunächst die Bedingungen, wichtigsten Probleme und Problemursachen beispielsweise einer Kommune diagnostiziert und definiert werden müssen. Im zweiten Schritt ist eine Vision zur langfristigen Lösung der Probleme zu entwickeln, die auf einer realistischen Einschätzung der Werte, Ressourcen und Möglichkeiten dieser Kommune beruhen. Anschließend ist ein langfristiger Aktionsplan zu erstellen, der verschiedene Zwischenschritte der Investition und Transformation enthält. Ein solches Vorhaben impliziert im Wesentlichen vier Aktivitäten. Nach der Planung der richtigen Mischung kommunaler Besonderheiten und Dienstleistungen müssen attraktive Anreize für existierende und potenzielle Käufer und die Benutzer ihrer Waren und Dienstleistungen geschaffen werden. Das funktioniert nur, so lange auch eine effiziente und leicht zugängliche Lieferung von Produkten und Dienst¬leistungen sichergestellt werden kann. Ein letzter, aber entscheidender Schritt ist in der geeigneten Kommunikation zu sehen, die ein entsprechendes Image vermittelt und Bekanntheit aufbaut, um die Werte und Qualitäten des Standortes zu betonen.
Erfahrungsgemäß wird hier gerne schablonenhaft gearbeitet. So versu-chen die Kommunen oder Regionen, ihre Wettbewerbssituation zu verbes-sern, indem sie kostenaufwändige Attraktionen unter der Vorstellung finanzieren, dass, was für den einen Standort funktioniert, auch am anderen Standort Gültigkeit hat. Die Planung von Fußgängerzonen und Einkaufszentren, Festivals an ungewöhnlichen Orten, der Bau von überdimensionalen Sportstätten, Museen, Forschungs- und Tagungszentren werden so häufig als Allheilmittel angesehen. Oft bestehen diese Strategien aus punktuellen Ad-hoc-Situationen, mit denen eine einzige Lösung für ein vielschichtiges Problem gefunden werden soll. Leider produzieren viele dieser Investitionen mehr Ausgaben als Einnahmen. Standort-Marketing ist aber nur dann erfolgreich, wenn alle Teilnehmer, namentlich Bürger, Arbeitnehmer und Firmen, aus ihrer Gemeinde Befriedigung schöpfen und wenn die Erwartungen von Besuchern, neuen Firmen und Investoren erfüllt werden. Dazu muss die Kommune grundlegende Dienstleistungen garantieren und die Infrastruktur den Bedürfnissen der Bürger, Betriebe und Besucher anpassen. Im nächsten Schritt müssen neue Attraktionen geschaffen werden, um die Lebensqualität zu erhöhen und damit Unternehmen und Bürger am Ort zu halten und neue Betriebe, Bewohner, aber auch Investoren anzuziehen. Solche Maßnahmen sind immer nur dann wirkungsvoll, wenn sie von einer entsprechenden Kommunikation begleitet werden. Nicht zuletzt sollen so Politiker, Bürger und Investoren gewonnen werden, denn nur ein gastfreundlicher und enthusiastischer Standort kann neue Unternehmen, Investoren und Besucher anziehen.
Das Schicksal eines Standortes hängt wesentlich von der Zusammenar-beit von öffentlichem und privatem Sektor ab. Leider führen allzu häufig innerhalb des Privatsektors überschneidende und miteinander rivalisierende Verantwortlichkeiten entweder zu Handlungsunfähigkeit oder zu sich konter-karierenden Aktionen. Teamarbeit der Regierungseinheiten, Wirtschaftsun-ternehmen, privater und staatlicher Verbände, aber auch Marketingorganisa-tionen ist gefordert. Im Gegensatz zum rein kommerziellen oder Produktmarketing verlangt das Standort-Marketing die aktive Unterstützung privater und öffentlicher Institutionen oder Interessenverbände.
Standort-Marketing als kommunikative Herausforderung
Neben den persönlichen Ressourcen spielt auch das Standortimage eine entscheidende Rolle im Site-Marketing. Standortimage ist die Summe aller Vorstellungen, Ideen und Eindrücke, die Menschen von diesem Ort haben. Das Image ist das komprimierte Bild aller Assoziationen und Informationen, die mit diesem Ort verknüpft sind. Es ist ein Produkt des Gehirns. Die Gültig-keit dieses Images muss auf vielerlei Weise und über unterschiedliche Kanäle, aber einheitlich verbreitet werden, wenn es erfolgreich sein will und Wurzeln schlagen soll. Tatsächlich ist es schwer, wie bereits gezeigt, einen geeigneten Slogan zu erfinden, denn die meisten Standorte sind multidimensional. Dementsprechend setzt die Entwicklung eines glaubwürdigen Images professionelle kommunikative Kenntnisse voraus. Marketingmanager greifen hier zunehmend auf PR-Intstrumente zurück, da die Massenwerbung durch steigende Medienkosten, Unüberschaubarkeit und kleiner werdende Zielgruppen an Kraft verlieren. An dieser Stelle sei mit einem großen Missverständnis aufgeräumt: Der Standort zahlt idealerweise nicht für den in den Medien beanspruchten Raum oder Zeit, sondern dafür, dass Geschichten entwickelt und kommuniziert, Ereignisse auf bestimmte Weise dargestellt werden. Eine interessante Geschichte kann von allen Medien aufgenommen werden und Millionen von Euro wert sein, die sonst in die Werbung investiert werden müssten. Von Fachleuten wird die Ansicht vertreten, dass der Einfluss eines Presseartikels auf ein bestimmtes Publikum die Wirkung einer Werbeanzeige um das Fünffache übersteigt. Mit abnehmendem Interesse der Bevölkerung an Zeitungen und Zeitschriften, ergeben sich auch für die PR-Manager neue Aufgaben. In Zukunft wird wohl weniger der Presseartikel im Vordergrund stehen als vielmehr, sich im Internet mit den Instrumenten des Web 2.0 zu positionieren.
An den Grundlagen ändert sich damit nichts. Es gilt, ein kommunikatives Profil analog dem Standort-Marketing zu entwickeln: Stärken und Schwächen, Chancen und Bedrohungen und die wichtigsten Fragestellungen müssen identifiziert werden. Es gilt, Visionen zu entwickeln, Nah- und Fernziele festzulegen, die entsprechenden kommunikativen Strategien zu entwickeln, um schließlich einen Aktionsplan zu realisieren und zu kontrollieren.
Sowohl die Planungs- als auch die Aktionsphase sind für Kommunikatoren umso erfolgreicher zu bestehen, je eher sie in das Site-Marketing einbezogen werden. Die häufig geübte Praxis, nach den Planungen der „eigentlichen Maßnahmen“ und schlimmer noch, erst dann, wenn die Planungen nicht so greifen, wie die Verantwortlichen sich das vorstellen, die Kommunikation sozusagen als notwendiges Übel hintanzustellen, um dann Wunder von ihr zu erwarten, greift in der Regel nur unzureichend. Eine professionelle Kommunikation muss immer frühzeitig, begleitend und kontinuierlich erfolgen, will sie erfolgreich sein.
21.04.2009Krisenanzeichen
Geschrieben vonInes Thurau
StichworteUnternehmensberatungUnternehmensberaterworst-caseFinanzkriseStrategienPerspektiveWertschätzungUnternehmensphilosophieGesprächsqualität
Krisenanzeichen– oder „...mir laufen die Kunden davon“Die derzeitige Finanzkrise führt uns einmal mehr vor Augen, dass das, was im Großen als worst-case läuft, sehr wohl auch im Kleinen, sprich in jedemUnternehmen passieren kann. Wenig ausgereifte oder gar falsche Strategien führenzwar nicht sofort, jedoch mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit in eineKrise und zwingen dann die Verantwortlichen nachzusteuern oder vollkommenumzudenken. Das muss nicht sein!Aufkommende Krisen in Unternehmen, weil die Kunden weg bleiben, sind wieVulkane. Zunächst ist es ruhig und dem wenig Rauch einer Beschwerde muss nochkeine Aufmerksamkeit geschenkt werden. Jedoch ist dies das erste Anzeichen, dassetwas nicht stimmt. Neue Strategien sind hier notwendig, die aus einer verändertenPerspektive entstehen, um sich den anspruchsvollen Herausforderungen der Zukunftstellen zu können.Wir alle sind jeden Tag mindestens einmal Kunde und haben oft genaueVorstellungen und Erwartungen an die Dienstleistung, welche wir in Anspruchnehmen wollen. In der Praxis, beim Betreten der Geschäftsräume oder beimTelefonieren zeigt sich recht schnell, ob unserer Erwartungen erfüllt werden können.Wer Aufmerksamkeit bekommt, steht auf einer Bühne und erfährt das, was manschlichtweg ein Gefühl der Wertschätzung, des Vertrauens und des Umsorgtwerdensbeschreibt. Diesen Eindruck erhalten wir, wenn der Mitarbeiter eines Unternehmensmit uns so spricht, wie wir es erwarten. Werden die Erwartungen enttäuscht,vermeiden wir den weiteren Kontakt. „Geh ich halt wo anders hin“, ist die logischeReaktion.Dieses Verhalten erleben die Mitarbeiter eines Unternehmens hautnah. Jedoch istein Geschäftsführer oder ein Inhaber häufig zuviel mit operativen Dingen beschäftigt,so dass er diese kleinen Rauchzeichen zumeist gar nicht erst bemerkt. Er sieht nur,die Zahlen stimmen nicht mehr. Mit zum Teil viel zu aufwendigen Maßnahmenwerden dann Kunden umworben, wo doch das einzelne Kundengespräch mehrInformationen darüber enthält, was die Erwartungen der Neukunden und auch dieoffenen Wünsche der Stammkunden sind. Kunden reden viel und gerne, wenn mansie nur lässt.Die Gesprächsqualität gibt Auskunft darüber, wie die Unternehmensphilosophiegelebt wird und wie gut die Mitarbeiter in der Fähigkeit „Gesprächsführung“ausgebildet sind. Es verlangt mehr, als nur gut zuhören zu können. Die Bedingungenstellt die Geschäftsleitung bereit. Diese müssen strategisch fundiert sein, um einentsprechendes Verhalten im Kundenkontakt und auch Lösungen für die Problemedes Kunden realisieren zu können, damit nicht nur für den Kunden ein Nutzenentsteht. Dies gilt es zu finden, sowohl für jeden einzelnen Mitarbeiter, als auch fürein komplettes Team. Ob es sich z.B. um ein vier-Augen-„Feedbackgespräch“ mitdem Ansprechpartner eines Kunden nach einem erledigten Auftrag handelt, istebenso was die Kundenorientierung anbelangt entscheidend, wie auch eineanspruchsvollere Teamsitzung in einem Softwareunternehmen, welche gerade denneuen Auftrag mit dem Kunden vor Ort bespricht. So kommen für dasKundengespräch branchentypische Kontexte noch erschwerend hinzu, doch:Wer seine Kunden noch mit „Argumenten erschlägt“, muss die Folgen auchverantworten. Es gilt, die „Sprache des Kunden“ aus einer anderen Perspektive zusehen, um die Gesprächsqualität zu verbessern. Die Praxis zeigt, so erahnt es jederder tagtäglich mit Kunden spricht, dass diese Gespräche immer wieder neuhergestellt werden und das jeweilig nächste Gesprächsthema ad hoc ausgehandeltwird. Das erfordert einen spezifischen Kundengesprächsstil, den ich den„interaktional sensibilisierten“ nenne. Was wir besprechen und wie wir miteinandersprechen ist entscheidend. Letzteres vermittelt das Gefühl für den Kunden, ob ernach dem Gespräch zufrieden oder unzufrieden sein wird. Und auch der Mitarbeiterweiß nach einem Gespräch, ob er mit seiner Arbeit zufrieden sein kann, oder ob ihmdie Mittel fehlten, Lösungen zu finden.Diese Mittel werden aus den Bedingungen gespeist, die die Geschäftsleitung einesUnternehmens bereitstellt. Es erfordert von dieser eine klareKommunikationsstrategie der eigenen Unternehmensphilosophie und die richtigeQualifikation in Sachen Kommunikationskompetenz der Mitarbeiter, die imKundenkontakt stehen. Der Kern liegt in der Perspektive, die vom Kunden und diedamit vom Markt ausgeht. Wer einmal die Gesprächsqualität des eignenUnternehmens realistisch und selbstkritisch unter die Lupe nimmt, wird erstauntfeststellen, dass die Ursache für eine Krise auch hier häufig ein Managementfehlerist, angefangen von der Strategie bis hin zur richtigen Auswahl geeigneterMaßnahmen. Eine klare Zielsetzung und die richtige Logik bei der Umsetzunggewährleisten, dass Ihre Kunden gerne Leistungen und Produkte in Anspruchnehmen und wieder kommen.Seien Sie also für die Gespräche mit Ihren Kunden gewappnet, dass Sie nicht erstdie Stille und den Rauch in Ihrem Unternehmen erleben müssen.StichworteUnternehmensberatungUnternehmensberaterworst-caseFinanzkriseStrategienPerspektiveWertschätzungUnternehmensphilosophieGesprächsqualität
19.04.2009Sinnvoll Informationen des Unternehmens sichern
Geschrieben vonHans-Peter Fuchs
StichworteSicherungskonzeptRisikenSicherheitsrichtlinieDatenschutzIT-Security
Das Scannen von IP – Adressen reicht nicht aus!StichworteSicherungskonzeptRisikenSicherheitsrichtlinieDatenschutzIT-Security
• Unternehmer brauchen ein ganzheitliches Sicherungskonzept für Informationen,
• das Mitarbeiter fortwährend einbindet,
• alle vorhandenen Prozesse eindeutig definiert,
• und Risiken ermittelt und regelmäßig prüft!
Angriffen auf Informationen in Unternehmen wird heute noch recht häufig nur mit technischen Sicherheitslösungen begegnet.
„Das Scannen von IP – Adressen oder Virenschutzkonzepte oder Schrankware wie IT - Sicherheitshandbücher..........reichen nicht aus!“ Solche und andere Angebote aus dem Bereich der IT – Sicherheit erfassen nur einen Teil der Problematik.
Trotz publiziertem Aufschwung schrecken jedoch noch viele Unternehmen vor Investitionen im Umfeld der Informationssicherheit zurück. Diese Sicherheit ist abhängig von den Mitarbeitern, den Prozessen / der Organisation, den benutzten Systemen der IT und den Risiken im Unternehmen. Es ist wichtig, ein zum Unternehmen passendes Sicherheitskonzept zu formulieren, anstatt nur einzelne Löcher zu stopfen.
Ein angemessenes Sicherheitsniveau ist aber in erster Linie abhängig vom Informationsmanagement und erst in zweiter Linie von einzelnen technischen Maßnahmen.
Eine unternehmensbezogene ganzheitliche und effektive Sicherheitsrichtlinie zu erstellen, ist das eine; diese kontinuierlich zu pflegen, ist das andere.
Mittelständische Betriebe liegen bei der Formulierung und Umsetzung gegenüber den Großunternehmen noch weit zurück. Auch erfolgt die regelmäßige Unterrichtung der Mitarbeiter zielführend in Informationssicherheit in nur wenigen Unternehmen und öffentlichen Institutionen. Dies ergaben wieder jüngste Recherchen zu diesem Thema in Deutschland.
Alle vorhandenen Prozesse wie auch die Organisation sind eindeutig im Unternehmen zu definieren, sollten transparent und nicht von der Präsenz einzelner Personen abhängig sein.
Die unterstützenden Systeme der IT sind entsprechend dem Stand der Technik und den gesetzlichen Forderungen zu sichern und deren Daten über festgelegte Zeiträume aufzubewahren . Diese Compliance - rechtsverbindliche Mindestanforderungen - ist gefordert durch Basel II, KonTragG, EuroSox.
Zur Beurteilung des Faktors Mensch gehört in punkto Informationssicherheit auch die regelmäßige Überprüfung und ggf. Anpassung seines Know-hows. Fehlendes Wissen oder mangelnde Aufklärung den Datenschutz betreffend, haben in der Vergangenheit zu unberechtigten Zugängen bzw. Zugriffen geführt, die unbeabsichtigter Weise oder auch vorsätzlich schwere Schäden beim betroffenen Unternehmen angerichtet haben.
Wichtig ist aber auch für alle Unternehmen und öffentliche Einrichtungen - insbesondere vor dem Hintergrund der Rechts- und Haftungsrisiken -, dass die meist mit Hilfe von Software unterstützten „Security Policies“ den international anerkannten und bekannten Standards entsprechen.
Neben der Einhaltung von Standards, Verwendung renommierter und aktueller Hard - und Software - Produkte heißt vorbeugen in diesem Fall, eine dokumentierte Sicherheitsrichtlinie mit Regeln und Verfahren zu entwickeln, die insbesondere alle Mitarbeiter auf Informationssicherheit (IT - Security) verpflichtet und die regelmäßig aktualisiert wird.
Das Erstellen einer ganzheitlichen Unternehmens-Sicherheitsrichtlinie sowie das Umsetzen der sich daraus ergebenden Maßnahmen (ISMS) und die Verankerung im Sicherheitsbewusstsein der Mitarbeiter ( Awareness ) ist eine recht aufwändige Angelegenheit und damit kostenintensiv. Dies dürfte in den seltensten Fällen einer der Gründe dafür sein, dass bisher nur sehr wenige Unternehmen über eine Sicherheitsrichtlinie verfügen. Und dann meist nur bezüglich der Internet-Nutzung oder des E-Mail-Verkehrs.
Inzwischen gibt es aber schon softwarebasierte Lösungen zur Erstellung, permanenten Aktualisierung und Implementierung einer ganzheitlichen Unternehmens-Sicherheitsrichtlinie
die ISO / IEC 27001, etc. konform sind.
So werden z.B. mit deren Hilfe eine unternehmensinterne „IT- Security Policy“ erzeugt, die im Intranet veröffentlicht werden kann und die sich den individuellen Gegebenheiten des Unternehmens anpassen lässt. Diese Lösungen erstellen automatisch Wissenstest für die Mitarbeiter. Diese policy - bezogenen Tests sind eingebunden in „Awarenessprogramme“ (z.B. bestehend aus Texten, Grafiken, Filmen und Wissenstest) zu grundlegenden Sicherheitsthemen. So wird sichergestellt, dass die Mitarbeiter das notwendige Vorwissen haben, um die „Policy - Regeln“ verstehen zu können.
Wer mit solchen Lösungen eine Informations - Sicherheitsrichtlinie entwickelt, schafft effektiv und kostengünstig die Grundlage zur Einführung eines ISMS (Information Security Management System). Im Ernstfall liefert dies der Führungsebene somit den Nachweis, der Sorgfaltspflicht in der „IT - Security“ nachgekommen zu sein. Auch können sich Unternehmen dann nach IT - Grundschutz des BSI und der ISO -Norm 27001 zertifizieren lassen, falls erforderlich.
Sinnvolle Lösungen bestehen z. B. mindestens aus drei Teilen, den Modulen „Policy, Education und Survey“. Zum Modul Policy gehört es firmenspezifische Security - Regeln und - Verfahren zu definieren, zu aktualisieren und an Mitarbeiter zu kommunizieren. Wenn auch noch eingebaute ISO - Norm - basierte Vorlagen angeboten werden, lässt sich eine Anpassung an den individuellen Bedarf bequem vornehmen und die Verwaltung der IT - Unternehmensrichtlinien kosten- und zeiteffizient.
Durch film - bzw. sprachunterlegte E - Learning - Programme im Education - Modul werden Mitarbeitern ein Sicherheitsgrundwissen und Tipps zum richtigen Verhalten im Hinblick auf die Informationssicherheit im Unternehmen vermittelt. Logischerweise kann mit dem Survey - Modul - einem webbasierten Testprogramm - das Sicherheitsbewusstsein der Mitarbeiter und der Kenntnisstand der unternehmensspezifischen Sicherheitsrichtlinien überprüft werden. Die Inhalte der Tests sind natürlich auf die unterschiedlichen Gruppen zugeschnitten. Somit muss kein Nutzer Regeln lesen und lernen, die nicht zu seinem Aufgabenbereich gehören.
16.04.2009Oskar-Patzelt-Stiftung - fit für den Wettbewerb?
Geschrieben vonRobert Knitt
StichworteWettbewerbMittelstandspreisMarketingOptimierungspotentialeBedarfs-Analyse-Phase
Eine Rekordbeteiligung von 3.366 nominierten Unternehmen hatte im 15. Jahr Ihres Bestehens die Oskar-Patzelt-Stiftung zu verzeichnen. Diese herausragenden mittelständischen Unternehmen fielen Dritten so positiv auf, dass sie eine Nominierung für den Wettbewerb „Großer Preis des Mittelstandes“ vornahmen und damit ihre sichtbare Wertschätzung ausdrückten.StichworteWettbewerbMittelstandspreisMarketingOptimierungspotentialeBedarfs-Analyse-Phase
Nun haben diese Unternehmen bis zum 15.04.2009 die Möglichkeit an einem der wohl größten und namhaftesten Wettbewerbe seiner Art in Deutschland teilzunehmen.
Hierbei werden Sie von rund 30 ehrenamtlich tätigen Servicestellen unterstützt. Eine davon ist die IMBEMA-Consult GmbH aus Burgkunstadt. Hier steht Ihnen Herr Robert Knitt unter Telefonnummer 09572/ 6099477 gerne zur Verfügung. Selbstverständlich können sich nicht nur die nominierten Unternehmen, sondern auch alle an der Oskar-Patzelt-Stiftung und am Wettbewerb Großer Preis des Mittelstandes Interessierten gerne an die Servicestellen wenden. Weitere Informationen finden Sie auch unter www.mittelstandspreis.com.
Die Unternehmen werden ganzheitlich nach 5 Kriterien beurteilt.
1. Gesamtentwicklung des Unternehmens
2. Schaffung und Sicherung von Arbeits- und Ausbildungsplätzen
3. Innovation und Modernisierung
4. Engagement in der Region
5. Service und Kundennähe sowie Marketing
Der Wettbewerb zielt darauf ab die Stärken der Unternehmen bewusst zu machen und Optimierungspotentiale aufzuzeigen. Das ist genau was wir in der momentan schwierigen Zeit brauchen – selbstbewusste Unternehmen.
Besonders in diesen Zeiten steigt die Nachfrage nach bewährten Erfolgsrezepten. Bücher mit garantierten Lösungen werden geschrieben, individuelle Erfolgsstories werden verallgemeinert und neue Beratungsmethoden werden entwickelt oder alte modernisiert.
Doch die schlechte Nachricht ist:
Es gibt keine garantierten und allgemeinverbindlichen Erfolgsrezepte. Hinzu kommt auch, dass bisher langjähriger Erfolg kein Dauerzustand ist. Wirklich nachhaltiger Erfolg setzt permanentes Besserwerden voraus. Dies gilt vor allem wenn sich das Umfeld und die Rahmenbedingungen ändern.
Nun zur guten Nachricht:
Was erfolgreiche Unternehmen tun ist oftmals auf den ersten Blick ähnlich. Doch das wirkliche Geheimnis liegt darin „wie“ sie es tun.
Da ich der festen Überzeugung bin, dass alles Wissen aus der Praxis stammt, werden die nachfolgenden Ausführungen bewusst unwissenschaftlich dargestellt, da sich vieles mit dem gesunden Menschenverstand erschließen lässt. Kernelement ist: Im Mittelpunkt steht der Mensch und der Erfolg und nicht der Prozess.
Was bedeutet selbstbewusst sein?
Erst einmal nicht mehr, jedoch auch nicht weniger, als sich selbst bewusst zu sein?
Was hat das für Auswirkungen?
Wer sich selbst bewusst ist, der kennt seine Stärken. Damit hat er die Möglichkeiten das, was er besonders gut kann, auch gezielt einzusetzen. Dadurch steigen die Erfolgschancen. Gleichzeitig bedeutet es auch, sich seiner Schwächen bewusst zu sein und vor allem ehrlich dazu zu stehen. Das wiederum führt dazu, Dinge, die einem nicht liegen auch nicht anzupacken, was wiederum zu weniger Misserfolgen führt.
FAZIT: Dadurch, dass wirklich selbstbewusste Menschen durch das bewusste Nutzen der eigenen Stärken mehr Erfolg haben und durch das bewusste Vermeiden von Schwächen weniger Misserfolge erleiden, steigt deren Selbstvertrauen. Ein gesundes Selbstvertrauen ist eine wichtige Voraussetzung für weitere Erfolge. Doch Vorsicht: Gleichzeitig steigt auch die Gefahr der Selbstüberschätzung, sobald das Selbstvertrauen „ungesund“ werden sollte.
Nun hat jeder Mensch individuelle Fähigkeiten, Talente, Neigungen und Erfahrungen und genau diese gilt es zu finden und konsequent zu nutzen. Ein Unternehmen besteht aus vielen Menschen mit den unterschiedlichsten Möglichkeiten. Damit ist jedes Unternehmen einmalig und genau diese Einmaligkeit führt zu Alleinstellungsmerkmalen (USP), Wettbewerbsvorteilen und besonderen Chancen, wenn diese gesucht, gefunden und erfolgreich genutzt werden.
Besonders im Mittelstand wird die Einmaligkeit jedes einzelnen Unternehmens deutlich. Im Normalfall entstehen besondere und nachhaltige Erfolge durch das gelungene Zusammenspiel von Denken und Handeln möglichst aller Menschen im Unternehmen. Das bedeutet, gerade die unterschiedlichen Menschen mit ihren Talenten, Stärken, Neigungen und Fähigkeiten erschaffen aus einer Mischung aus Motivation, Inspiration, Vorbild und Führung einzigartige Erfolge.
Doch um die vorhandenen individuellen Fähigkeiten und Möglichkeiten wirklich im vollen Umfang zu nutzen bedarf es einer ganz entscheidenden Eigenschaft. Es braucht ein gesundes Selbstvertrauen. Das bedeutet nichts anderes, als dass sich der Betreffende bewusst entscheidet, ob sein Vertrauen in die eigenen bzw. im Unternehmen in die gemeinsamen Fähigkeiten ausreicht, das geplante Vorhaben erfolgreich zu realisieren. (Wissen – Können – Wollen – Tun) Erst dann wird wirklich gehandelt und damit die Möglichkeit und Chance auch konkret genutzt. Ein sich einstellender Erfolg ist dann meist Inspiration und Motivation für weitere Erfolge.
Viele Erkenntnisse über die Entstehung von Erfolg entstammen dem Mentaltraining und damit aus dem Sport. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass bereits die eigene innere Einstellung auf das realistische Eintreten des Erfolgs sehr entscheidend für dessen wirkliches Eintreten ist.
FAZIT: Ein ehrliches Selbstbewusstsein und die mentale Einstellung zum Erfolg sind meist erfolgsentscheidend.
Auf www.sports-meets-business.de finden Sie einige Anregungen dazu, die sich sehr gut, am effektivsten mit einer bewährten Umsetzungsbegleitung, in die Unternehmen übertragen lassen.
Diese relativ einfache Beschreibung veranschaulicht sehr schön die generellen Erfolgsrezepte in Unternehmen und damit auch im Mittelstand. Alles beginnt damit, dass man sich den Erfolg überhaupt vorstellen kann. Nur was man sich vorstellen kann, wird man auch zu erreichen versuchen. Das bedeutet im Unternehmen, dass man sich auf ein gemeinsames Ziel verständigt (gemeinsame Ziele vereinen), eine Vision, einen konkret definierten Erfolg. Hierbei hilft meist die Frage: Woran merke ich, dass das Ziel erreicht wurde?
Dann gilt es die entscheidenden Erfolgsfaktoren (was brauchen wir um das Ziel zu erreichen) zu ermitteln, zu definieren und zu optimieren. Anmerkung: Laut einer Studie der Universität St. Gallen sind die wirklichen Werte und Erfolgsfaktoren eines Unternehmens immaterieller Natur (weiche Faktoren). Für die Optimierung der Erfolgsfaktoren hat die IMBEMA ein spezielles Konzept entwickelt, das sie als Indirect Marketing bezeichnet. Dabei gilt es Teilziele, Termine und Verantwortliche zu benennen und den Prozessablauf zu definieren.
Parallel hierzu sind auch die harten Faktoren mit zu berücksichtigen. Eine Planung, regelmäßige Soll-Ist-Abgleiche, Abweichungsanalysen, entsprechende zeitnahe Nachjustierungen, ein sinnvolles Kosten- und Risikomanagement, Controlling, ein Balanced Scorecard, etc. sind hierfür wesentliche Bestandteile.
Auch eine ausreichende Finanzierung mit einem Puffer für Unvorhergesehenes sollte vor dem Start vorhanden sein. Daher ist auf ein ausreichendes Eigenkapital und eine passende Finanzierungsstruktur zu achten, so dass auch Investitionen in die Zukunft (Produkte, Leistungen, Prozesse, Märkte, etc.) möglich sind. Die Nutzung der passenden Finanzierungen (www.finanzierungsalternativen.de) sichern eine ausreichende Liquidität um jederzeit Skonto ziehen und sich bietende Chancen schnell nutzen zu können. Stille Beteiligungen von Gesellschaften, Privatpersonen oder auch Mitarbeiterbeteiligungsmodelle werden künftig voraussichtlich im Rahmen einer ausgewogenen Eigenkapitalstrategie mehr an Bedeutung gewinnen um die unternehmerische Unabhängigkeit zu sichern.
Aus den Erfahrungen aus der Praxis vieler Jahre hat die IMBEMA Consult GmbH ein bewährtes Konzept entwickelt Unternehmen fit und zukunftsfähig zu machen. Der Ansatz für dieses ganzheitliche/ holistische Unternehmens-Fitness-Training (Corporate-Fitness-Training) ist inhaltlich in vielen Punkten deckungsgleich mit den Kriterien der Oskar-Patzelt-Stiftung für den Wettbewerb.
Natürlich können nicht nur die am Wettbewerb teilnehmenden, sondern auch alle anderen interessierten Unternehmen von den Erfahrungen der IMBEMA-Consult profitieren. Die einzelnen Bausteine des Prozesses stellen sich wie folgt dar:
1. Analysephase der individuellen Situation des Unternehmens:
• Fitness-Check – Situationsanalyse: über Kennzahlen, Zeit- und Betriebsvergleich sowie ein Benchmarking wird die Stabilität u. Rentabilität des Unternehmens gemessen
2. Bedarfs-Analyse-Phase, Konzeption der Optimierungen und Zieldefinition:
• Fitness-Risk-Management – (Bedarf) Risiken und Abhängigkeiten werden ermittelt, bewertet und dann geeignete Maßnahmen empfohlen um die Risiken bewusster zu managen
• Financial-Fitness-Training – Optimierungspotentiale bei Erlösen, Finanzierungsstruktur, Kosten, etc. werden definiert und Maßnahmen zur Erschließung werden aufgezeigt
• Operational-Fitness-Training – die wirklichen Erfolgsfaktoren werden ermittelt und Möglichkeiten der Optimierung dargestellt, Ziel: Stärken stärken – Chancen nutzten
• Fitness-Training-Measures – Das Unternehmen entscheidet aus den angebotenen Empfehlungen welche es umsetzen und damit nutzen möchte
• Fitness-Training-Design – eine individuell maßgeschneiderte Projektplanung für die einzelnen Maßnahmen mit Teilzielen, Terminen und Verantwortlichen wird erstellt
3. Umsetzungsphase und laufender Soll-Ist-Vergleich mit Abweichungsanalyse
• Corporate-Fitness-Training – dieses besteht aus der konsequenten Durchführung der einzelnen Maßnahmen mit einer aktiven Begleitung der Umsetzung vor Ort.
• Fitness-Training-Evaluation – konkrete Teilziele stecken, ein permanenter Soll-Ist-Abgleich mit Abweichungsanalyse, sowie bei Bedarf ein zeitnahes Nachjustierungen sichern die Zielerreichung
4. Phase der Erfolgskontrolle und Sicherung der Nachhaltigkeit
• Fitness-Success-Control – die integrierte Erfolgskontrolle führt zu messbaren Verbesserungen für das Unternehmen – Unser Ziel: Ihr Erfolg!
• Fitness-Sustainability – Durch eine Transfersicherung wird die Fitness auch für die Zukunft gesichert. Damit ist auch Ihr Unternehmen fit für die Zukunft!
Natürlich können auch einzelne Module auswählt werden. Jedes Fitness-Programm ist ausschließlich für die Rahmenbedingungen des jeweiligen Unternehmens entwickelt und damit eine individuelle Maßanfertigung.
Das Ziel des Fitnessprogramms ist es Unternehmen fit für den Wettbewerb und fit für die Zukunft zu machen.
Daher unsere Empfehlungen:
- Nutzen Sie die Chancen an Wettbewerben teilzunehmen.
- Profitieren Sie von den Erkenntnissen einer externe Sichtweise (ohne Betriebsbrille) um Ihr Unternehmen noch optimaler zu positionieren.
Profitieren Sie von unseren Erfahrungen. We know how. Ihre IMBEMA-Consult GmbH, ehrenamtliche Servicestelle der Oskar-Patzelt-Stiftung für den Wettbewerb Großer Preis des Mittelstandes.
Jeder Existenzgründer steht vor vielen schwierigen, zum Teil risikobehafteten Entscheidungen und aus eigener Erfahrung gilt leider auch hier oft:
"ES KOMMT EH ANDERS ALS MAN DENKT" Denn vieles Unvorhergesehenes wird eintreten und lässt Pläne oder Ziele unerreichbar machen oder fordert ein flexibles Handeln und Anpassen an neue Marktbegebenheiten. Sie können nicht bis ins kleinste Detail alles planen und kontrollieren dies sollte jedem Existenzgründer bewusst sein.
Ich empfehle meinen Kunden: "starten Sie mit einer kritischen Selbstanalyse und hinterfragen Sie sich selbst und Ihr Vorhaben.
Die folgenden 10 Erfolgsfaktoren können Ihnen helfen sich und Ihr Vorhaben in ein klareres Bild zu rücken. Aber das Wichtigste vor der Gründung ist:
SEIEN SIE EHRLICH ZU DER FRAU/DEM MANN IM SPIEGEL! Denn diese Person ist auch zum Schluss noch bei Ihnen!
Erkennen Sie im Vorfeld ihre Ressourcen, Ihre Stärken aber auch Ihre Schwächen. Wissen Sie zum Beispiel in welchen Situationen Sie an Ihre persönlichen Grenzen stoßen? Gerne erzähle ich Ihnen von meinen und ob und wie ich aus einer Schwäche eine Stärke machte - sprechen Sie mich an! Ich freu mich auf Sie!
10 ERFOLGSFAKTOREN:
01. DER UNBEDINGTE WILLE ZUM ERFOLG
02. GEFESTIGTES SELBSTVERTRAUEN
03. ERFOLGSVERSPRECHENDE GESCHÄFTSIDEE
04. AUSSAGEKRÄFTIGES UNTERNEHMENSKONZEPT
05. FINANZ- UND LIQUIDITÄTSPLANUNG
06. MARKETING / VERTRIEB
07. ERKENNEN VON MARKTLÜCKEN
08. IHR ALLEINSTELLUNGSMERKMAL
09. PERSONAL
10. BERATUNG
Ich biete EInzelworkshops zum Thema Existenzgründung an und unterstütze Sie aktiv bei Ihrer Existenzgründung und /oder bei der Findung einer Entscheidung und gehe mit Ihnen den Weg der Selbstanalyse.
Bei Interesse bitte ich um Kontaktaufnahme.
Freundliche Grüße aus Wiesbaden
Ihre Susanne Paul
paul-entwicklung.de
ganzheitliche Beratung
www.paul-entwicklung.de
susanne@paul-entwicklung.de
0611-46 207946